信用政策术语介绍

信用政策的主要构成有：信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度
信用期限的变化意味着销售变现天数(平均收账期)的变化，它由不同赊销方案计算得到

现金折扣包括折扣率和折扣期二个概念，它的根本原理和计算方法与上述信用期限并无二致，交易双方同时预估资金成本，并从中选择适当的资金策略；但相比较长期的信用期限，现金折扣随各次交易(各时点的财务状况)而不同，是对信用期限更灵活的调剂

信用标准代表了对客户信用情况的最低要求，以销售变现天数(平均收账期)和坏账损失率为依据
对于在公司中代表客户立场的销售部门而言，信用标准是规范的底限，达到控制客户整体质量水平和风险水平的目的；如果说信用期限和现金折扣是信用的微观调控，它就是信用的宏观调控
通常先定“客户群授信总额”，再定每一客户的信用额度，最后互为调整；前者以自身的资金实力和销售政策为出发点，后者主要根据客户的交易额和风险系数制定
单一客户授信额度的方法如下图

信用政策的侧重和类型

信用政策有财务型、销售型和均衡型
信用政策的所谓类型，只是一个战略上(灵活)有利、大致上趋于稳定的“松紧”态度，行业/竞争/对手/产品/规模是决定这一类型时要参考的因素
财务类型：更注重降低坏账和拖欠带来的风险，但企业发展可能受到制约，比如失去现有/潜在的关键客户；适于在竞争市场中占主导地位的成熟性企业
销售类型：以优惠的付款条件和宽松的拖欠处理方式来促进销售；相应地，企业发展速度快，但也带来高风险、资金周转慢、甚至可能面对突发性的危机；适于资金实力强、信用管理制度非常健全的市场进入性/成长性企业
采用销售类型信用政策的前提是，强化信用管理体系、尤其是收账体系

信用政策的调整－信号

以下并不是调整信用政策的必然条件，但属于信用政策调整时必须关注的信号

信用成本－欠款持有成本

欠款持有成本包括短缺成本、管理成本、机会成本、坏账成本，当然还有收账成本
信用成本与欠款总额的关系曲线属于阶跃式，在一定区域内，固定信用成本的授信额度存在“峰顶值”的概念，可以作为效益最优化的管理要点

信用管理框架

A 建立信用部门

落实人和落实制度

A1 建立信用部门：职能定位

在服务和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重
除了通常认识上的监督客户外，信用管理的五项职能还体现为公司内部的服务和监督
服务和监督不等于代行权责；信用管理的参与不会阻碍正当的销售业务，更不会改变这样的事实：永远是销售对收款负有直接责任
信用管理的专业服务帮助销售更有效地完成销售和回款任务
(收集哪些信息对客户风险管理最有价值，如何从各类信息中分析出客户风险走势，采用什么清欠手段和程序最恰当，等)
虽然由销售承担收款责任、并有奖惩考核，但销售毕竟不具备完全的独立性，其利益与客户利益和公司利益均有一定的关联，因而也需要信用管理的监督和提示

根据信用环境、公司经营阶段、信用管理基础等方面的差异，上述五项职能的开展深度是有区别有轻重的

注：开展深度1为最低，5为最高

总的来说，企业的信用管理职能可能在监督上远多于服务，特别在后三项职能上
客户授信：“准”
应收账款管理：“勤”
客户档案管理：“到”

A2 建立信用部门：机构位置

机构位置的设计要兼顾信用管理的实施效率和效果
同样规模的公司，信用管理的机构设置至少不下三种做法，这其中的选择取决于企业的文化和传统
做法一：直接由财务负责信用管理，在财务部内设信用经理(与财务科长平级，由总会计师领导)，由最高管理层协调与销售的冲突
如果这样做没有传统，其效率和效果都可能存在问题：销售通常会将财务的信用管理视为干涉，导致最高管理层频繁协调它们之间的冲突，“严管”反而成了“管不到”
做法二：基本由销售负责信用管理，在销售机构内设独立的信用经理，由销售经理领导，同时最高管理层需要较多的参与和把关
这样做是受制于传统的无奈，在很多国企中很难接受信用管理的概念，不能接受将风险制衡放在销售之外的设计，但它的效果可能存在问题
做法三：设独立的信用经理，在销售部门办工但不归属于销售，同时设信用监控委员会(由最高管理层领导，销售经理和总会计师组成)，信用经理直接由委员会负责人(最高管理层)领导和考核
这样做是以最高管理层的事前审核部分代替了事后协调，在销售部门办公是出于效率的考虑(销售和信用管理的工作联络，远大于财务和信用管理的工作联络)，但它对信用管理者能力的要求是最高的

来源：巨灵鸟 欢迎分享本文