华为在本土企业中可以说是在供应链管理方面上最好的了。

1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT 策略与规划”（IT S&P）项目，开始规划华为未来 3～5 年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT 系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC 是其中的重点。IBM 全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后，IBM派出了 10 位以上顾问常驻华为，顾问费开支巨大。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元。期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了2002年营业收入下滑的“华为的冬天”。

公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现。

降低运营成本最核心的就是重整供应链。1999年，IBM 顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单及时交货率只有 50%， 而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为 94%；华为的库存周转率只有 3.6 次/年，而国际平均水平为 9.4 次/年；华为的订单履行周期长达 20~25天，国际平均水平为10天左右。通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升空间。

基于此，ISC 流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。

经过IBM专家的研究和论证，他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让那些专业公司分包。在流程再造过程中，按照 IBM 专家的建议，华为对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发 货部、仓储部统统合并。华为成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”， 由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统 的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当做了公司降低成本、库存，提高供 货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优 势，而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。

2000年前后，华为公司通过业务外包，进一步将非核心业务“砍掉”。这一次主要涉及公司的生产环节，包括制造、组装、包装、发货和物流。为了平稳过渡，也为了妥善分流和安 置原部门有关人员，华为出台了优惠政策和财政支持，鼓励原部门主管和骨干内部创业。注册成专门为华为公司服务的 EMS 代 TT 厂，或者其他服务商，业务上受华为公司供应链管 理部管理，经济上独立核算。没有了华为的员工身份，这些内部创业的工厂所雇用的员工就 和社会上的平均成本扯平了。而创业团队就变成了股东和管理者，实现了平稳过渡，保障了 改革后华为产品的 EMS 生产（代工生产）质量，同时也把制造成本结构性地降了下来。在深圳市就有大大小小上百家分包商专门为华为服务。这样做不仅发挥了专业分工的优势，而且降低了成本，减少了管理难度，提高了华为供应链的竞争力。现在华为基本实现了零库存 和一周内交货的快速反应能力。

目前，华为变成了一个真正没有生产车间，也没有库存的 ISC 管理典范。保留的只是两项核心业务，一个是市场，一个是研发。因为华为一向认为市场是公司的生命线，所以公司 38%的人力资源都投在了市场部。即便是这样，华为的市场订单在履行中也有很多业务被分包出去，如工程安装、设备运行维护、客户接待、客户培训、市场调查等，都会经常分包给 那些专业的中小企业。这样做华为不仅可以减少工资支出，而且可以控制居高不下的差旅费。 通过专业分工和公开招标，大大降低了市场运作成本，同时提高了服务质量与效率。 虽然研发业务属于核心业务，公司也投入了48%的人力资源，但是华为仍然把那些花费大量时间和人力的纯软件业务外包出去，因为这些工作只要“软件灰领”就能够胜任。

华为给予有三年以上工作经验的“熟手”工程师的外包工资是每月 8000~10000 元，而改革前华为自己雇用的初级工程师的人均成本是一年20万元，外包可以节约将近一半的成本。2005 年， 华为的外包工程师人数据说有2万多人，仅这一项就为华为节约了20亿元。也许，华为的研发部门以后会演变成没有软件程序员编制的部门，令人难以想象中国最大的“嵌入式软件” 制造商几乎没有软件编程工程师。华为保留的是“核心业务中的核心业务”——系统分析师、 架构设计师以及产品项目经理，因为他们决定了企业的先进性和竞争力。而软件编程工作则 变成了“核心业务中的非核心业务”，完全可以交付给批量生产和成本相对低廉的“软件工 厂”的“软件灰领”去做。 与“集成产品开发”流程的变革相比，变革“集成供应链”流程对华为的挑战要大得多。这 主要是因为它变革的覆盖范围更广，既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务 等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题都会影 响整个 ISC 链条运作绩效的改进。“集成供应链”要运行良好就需要整个产业环境所有环 节运作能力的提升。在中国，企业外部环节（客户和供应商）的现状在很大程度上限制了整个绩效的改进。

而且，虽然当时全球范围内“集成供应链”的实践开展得如火如荼，但是不同市场环境下的供应链管理模型差别很大。与“集成产品开发”在IBM 已经成功实施多年的成熟度相比，IBM自己也还正在实施自己的“集成供应链”项目，所以华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以华为以及客户的现实为起点摸索着开展。

来源：巨灵鸟 欢迎分享本文