价值是由生产者创造的。从用户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。然而，由于许多原因，生产者很难确切地定义价值。

企业对精益生产价值的第一种曲解：

    在我们公司的许多高级管理人员通常做好公司的组织、技术、核心优势和战略意图的报告后，在他们遇到的短期内的挑战性问题（特别是他们需要在下一个季度获得足够利润的时候），以及随之而来的降低成本的措施。这些措施包括用巧妙的方法来裁员、把下游用户的收入装入自己的口袋，还有，从上游供应商处榨取利润等等（因为我们是就精益生产方式的问题搞协作的，所以他们常常很愿意把这些做法说成是“精益”的，尽管那常常只是“自私”的）。然后我们很可能就听到他们谈起在当今“精减机构”的时代，他们个人的职位问题了。

    但在当前企业为了保持自己的业务，希望由特定客户以特定价格购买的特定产品；以及当这些产品的基本成本稳定下降时，公司业绩与送货质量该如何改进。

    面对这样的问题时，我们问这些高级管理人员一个简单的问题：你是否能把自己放在这样一个位置上，考虑一下下述三个过程：(1)从概念到投产的设计过程；(2)从最初提出要求到产品送货的信息流动的订货过程；(3)从原材料到用户手上的物质产品的整个生产过程；然后描述一下，在这全过程的每一步中，你要做些什么？他们常常尴尬地默不做声。如果我们不坚持问下去，他们很快就不理这个问题了，再一次用有关财务状况的各种考虑来取而代之。简而言之，股东们的当前需要以及高级管理人员们牢记在心的财务情况被摆在了高于在现实中为用户确定价值和生产价值的位置。

企业对精益生产价值的第二种曲解：

    公司的高级管理人员们可以忽略短期财务业绩的需要，因此他们热衷产品和工艺技术。甚至最高层管理人员也能详尽地讲述产品性能的细节和需要若干年才能完善的新工艺方法。

    但是由谁来确定价值呢？是控制着公司的工程师们！他们断言，得用更为复杂的机器来生产的更为复杂的设计才是用户所想要的'而且也是生产工艺流程所要求的。但是，用什么来证明这一点呢？

    在强调这一点时，人们常常可以明显地看到，领导着企业去实现其价值观的是强大的技术能力和受过高等教育的技术专家。他们自认为他们的工作才是最高水平的；他们不断推进精度和复杂性；但是除了专家本身外，任何人对此都没有多少兴趣。我们列‘所谈产品提出的疑问经常遭到反对，他们宣称：“一旦我们说明理由’用户就会接受。"然而，后来许多产品的失败又被解释为：“用户水平太低，掌握不了产品的优点。”

    用户们已经买不起一向为工程师们所热衷的复杂的、定制的设计和尖端的工业技术了，而且这些技术也经常和用户的实际要求相去甚远。

企业对精益生产价值的第三种曲解：

    企业在定义价值时最注重的是创造价值的地点。甚至在丰田这个精益思想的先驱企业，为了满足国内社会对于长期雇佣和稳定零部件协作商关系的需要，大多数的高级管理人员在定义价值时，也是先考虑怎样可以在国内设计和制造产品。但是，世界上大多数用户都希望产品设计能照顾到当地的需要，因而很难在距离遥远的日本国内办公室里去做设计；况且用户还希望按照他们的订单准确制作的产品能立时送到。这是从日本的生产基地远洋运输产品不可能做到的。用户们肯定不是主要以产品的设计和生产地点来定义基本产品价值的。

    而且，即使在日元逐步坚挺的时候，日本高级管理人员“钱财不外流”思想也会耗尽这些企业将来要做新事物的财源；员工与供应商的眼前需求超过了用户的需求；而用户需求才是长期支撑企业所必须的。

    价值的定义怎样到处都被现存的组织、技术未折旧的资产的力量、以及过了时的规模经济的思想歪曲了。世界各地的管理人员都爱说：“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。如果用户不接受，我们可以调整价格或者增加一些装饰品。”而实际上他们真正要做的是站在用户的立场场上、从根本上重新思考价值。

    因此，精益思想必须从一种自觉的尝试升始，通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。这样做就要暂不考虑现有的资产与技术，而要在把强有力的专职生产团队配备在生产线的基础上重新考虑企业。这也需要重新定义企业中技术专家的作用（就像我们上面提及的那些眼睛只“向里看”的工程师的作用），并重新考虑在世界上的什么地方创造价值。在现实中，没有哪位管理人员能立即把所有这些变化付诸实施，但是，形成一个明确的观点，知道什么是真正需要做的事则是必要的；否则价值的定义几乎肯定会被曲解。

    综上所述，精确地定义价值是精益思想关键性的第一步。

来源：巨灵鸟 欢迎分享本文