高压得不到人心，激励却能使人心积聚。在管理员工的过程中，管理者必须放下手中的鞭子，并用激励代替鞭子，赢得员工的尊重和理解，在友好和合作的气氛中，使员工愉快而又积极地去工作，从而取得与员工之间“双赢”的完美结局！而企业也能因此而走向更进一步的辉煌！

员工都渴望被认可

英国女演员和诗人乔吉特·勒布朗说：“人类所有的仁慈、善良、魅力和尽善尽美只属于那些懂得鉴赏它们的人。”

任何一个人都希望得到别人的肯定，尤其是上级的认可。

美国著名的企业管理顾问史密斯指出，每名员工再不显眼的好表现，若能得到领导的认可，都能对他产生激励的作用。

但是，现实工作中有很多员工竭尽全力地把工作做得很出色，却从未得到过哪怕是一声“谢谢”，绝大多数的管理者想当然地认为将事情做得出色是应该完成的工作的一个组成部分。

保罗·莫任在他的管理职业生涯中曾经一度认为应该就是这样的。他解释说：“过去，我常常忽 略了对我团队成员的成就（以及我自己的成就）予以表扬，因为我个人对于这方面从来没有重视过，因此，我就往往忘记了对别人的成就给予表扬。相反，我认为他们所取得的成就只不过是他们规定工作中的以部分，而规定的工作是不需要特别认可的。”

但是，当莫任到太平洋贝尔公司工作之后，他对给予他人认可及对成功给予表扬的重要性有了新的认识。他发现，事实上，这对于其他人来讲是蛮重要的，因此，他决定改变自己的领导习惯。为了提醒自己公开认可的重要性，他编制了一张认可他人的优先性列表。每当他的团队取得一个关键的成就的时候，他都会亲自走到项目组的每个人面前，和对方握手。他会挑选出几个重要的团队成员，带他们出去吃午饭，他会亲自打电话给每一个团队成员，感谢他们在项目中付出的努力。他会邀请大家共同参加一个小型的办公室聚会，一起享用蛋糕和咖啡。

在实际开始采用这些富有激励性的领导方法之后，很快地，莫任就看到生产率上升了，缺勤率降低了，同事之间正在形成更轻的人际纽带。而且，由于和人一起工作的其他人开始有更大的主动性，他自己的工作变得简单了。更加合作的工作氛围带来了更好的沟通，员工之间的冲突减少了。

激励胜于管理，激励使员工的激情高涨，激励 使团队更加精诚团结，善于激励员工的管理者更能赢得员工的信任和尊重。

1.只需说声谢谢

你一项又一项研究发现，这一点实际上非常重要。在针对员工流动的调查发现，人们选择离开的最主要的原因就是他们得到了“很有限的表扬和认可”。当问到他们认为他们的管理者应该发展哪项技能以使管理工作更加有效的时候，员工将“对他人的贡献给予任何和感谢的能力”放在了首位。

人们都希望自己的工作被领导认可，最希望得到的精神奖励是“谢谢你”。我们可以从欣赏、致谢、表扬等以及一些简单的传达了注入“我关心你和你在做的事情”的手势和语言开始。不管形式是一句简单的谢谢你还是精心准备的庆祝，激励就是反馈--正反馈，是传递“你选对道路了。你确实做得很好。谢谢你。”的信息。管理者拒绝给予员工正反馈的礼物就是拒绝成功的机会增加。

2.随时随地赞美员工

赞美是一种鼓励，赞美是一种肯定。赞美可以让平凡的生活变得魅力，赞美可以把世间的不协调的声音变成美妙的音乐，赞美可以激发人的自豪感和上进心。

赞美的力量是无穷的。卡耐基说：“历史是由会 夸赞的人来做的令人心动的脚印，赞扬只有只有神奇的魔力，它不仅会带来欢乐更是会带来无穷的力量。”

赞美激励法是管理者最常用的，没有时间、地点、环境的限制，你可以随时随地地对你的下属进行赞美。

韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。

很多管理者以为只有巨大的成就和功劳才值得赞扬，好像赞扬就一定要用“很好”“不错”之类的话，而且在现实中还有不少的管理者显得很矜持，或是觉得心里其实也觉得很好，但总是开不了口来赞扬员工，或是在工作中管理者们过度追求完美，哪怕员工处理一点小的差错都会被人揪住不放，批评都避免不了，更别提要表扬了。

其实只要用心，表扬要比批评更加容易。因为任何事情都要一分为二地分析，好的方面总是比值得批评的地方多一些。因此，管理者们不妨热情一些，不要吝啬自己的表扬。发自内心 的、真诚的赞美会感动对方的心灵！

国外一位著名的企业家说过这样一句话：“如果我看到了一位员工杰出的工作，我会很兴奋，我会冲进大厅，让所有的其他员工都看到这个人的成果并且告诉他们这件工作的杰出指出。”美国企业家老托马斯·沃森对公司巡回管理时，每每见到下属们有创新和成就时，就当场开写支票进行鼓励，并立即贴出告示公开予以表扬。

著名的管理专家鲍勃·纳尔逊表示：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式的奖励或众多的资格证书及勋章都更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。”

3.懂得为员工鼓掌

【鸭子只有一条腿】

某王爷手下有个著名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受王府里的人喜爱，尤其是王爷，更是倍加赏识。不过这个王爷从来没有给予过厨师任何鼓励，使得厨师整天闷闷不乐。

有一天，王爷有客从远方来，在家设宴招待贵宾，点了数道菜，其中一道是贵宾最喜爱吃的烤鸭。厨师奉命行事，然而，当王爷挟了一鸭腿给客人时，却找不到另一条鸭腿，他便问身 后的厨师说：“另一条腿到哪里去了？”

厨师说：“禀王爷，我们府里养的鸭子都只有一条腿！”王爷感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。

饭后，王爷便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子正在睡觉。每只鸭子都只露出一条腿。

厨师指着鸭子说：“王爷你看，我们府里的鸭子不全都是只有一条腿吗？”王爷听后，便大声拍掌，吵醒鸭子，鸭子当场被惊醒，都站了起来。

王爷说：“鸭子不全是两条腿吗？”

厨师说：“对！对！不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀！”

身为管理者，要懂得为员工鼓掌，鼓励和奖赏是非常重要的，它能使你的员工感悟到工作的意义，得到尊重感的满足。管理者的鼓励并不要求太多，可以是一句肯定的话、一句真诚的赞美，也可以是一个善意的微笑、一束期待的目光，只要是真正地发自管理者的内心，员工一定会干劲十足。

员工需要精神激励，渴望被认可，当你真诚地表扬和感谢员工的时候，你会发现自己的精神也被鼓舞了，振奋了。而员工则感到受到了欣赏，得到了应该得到的荣誉。

激励人心，把谢意送进员工的心坎

刘备是激励人心的鼻祖。据《三国演义》中记载，当阳常阪之战是曹操、刘备两军的一次遭遇战，骁将赵云担当保护刘备家小的重任。由于曹军来势凶猛，刘备虽冲出包围，家小却陷入曹军围困之中，赵云拼死刺杀，七进七出终于寻到刘备之子阿斗，赵云冲破曹军围堵，追上刘备，呈交其子。刘备接子，掷之于地，愠而骂之：为此孺子，几损我一员大将！赵云抱起阿斗连连泣拜：云虽肝脑涂地，不能报也。

刘备成功“燃烧”了赵云。这把火点在赵云的心里，再也没有熄灭过。

某饮料企业有一名销售人员兢兢业业，取得了很好的业绩，年终总经理把他单独叫到办公室，对他说：“由于本年度你工作业绩突出，公司决定奖励你10万元！”业务员非常高兴，谢过总经理后带上门就要离开。

这时，总经理突然叫住他：“回来，我问你件事。今年你有几天在公司，陪你妻子多少天？”这个业务员回答说：“今年我在家不超过10天。”总经理惊叹之后，拿出了1万元递到业务员手中，对他说：“这是奖给你妻子的，感谢她对你工作无怨无悔的支持。”

总经理又问：“你儿子多大了，你今年陪他几天？”这名业务员回答说：“儿子不到6岁，今年我没好好陪过他。”总经理激动地又从抽屉里拿 出1万元钱放在桌子上，说：“这是奖给你儿子的，告诉他他有一个伟大的爸爸。”这个业务员热泪盈眶，千恩万谢之后准备走。

这个业务员激动得正要离开的时候，总经理又问他了：“今年你和父母见过几次面，尽到当儿子的孝心了吗？”业务员难过地说：“一次面也没见过，只是打了几个电话。”总经理感慨地说：“我要和你一块去拜见伯父、伯母，感谢他们为公司培养了如此优秀人才，并代表公司送给他们1万元。”这名业务员这时再也控制不住自己的感情，哽咽着对总经理说：“多谢公司对我的奖励，我今后一定会更加努力。”

同样是13万元，如果企业老总直接将钱发给这名销售人员，那效果可想而知。但是用心地稍微下点工夫，起到的效果就非同一般了。员工心想：我能在这样的企业遇到这样体贴、关心自己的好领导，哪能不感恩戴德，在工作上给予企业最大的回报和支持呢。

有时候企业激励员工不是多么困难的事情，只要企业的领导真的为员工着想，真诚地感谢员工，感谢员工的家属，把一份谢意送进员工的心坎，就是最好的激励。

期望之心：高期望产生高绩效

著名的寓言故事菲格曼联（Pygmalion）效应经常被用来阐述期望的效果。

菲格曼联是希腊神话中塞浦路斯国王，擅长雕刻。一次，他雕刻了一个美貌的少女并且爱上了她，她热恋自己所雕的少女像，天天守护在少女像的身旁，与她睡在一起，一刻不离左右，爱神阿弗洛狄忒为其真情感动，赋予雕像以生命，使两人结为夫妇。

心理学中的皮格马利翁效应也验证了积极的心理期望和暗示所产生的强大影响力。这是美国作家萧伯纳以这个的寓言故事为蓝本，创作了喜剧《皮格马利翁》。

剧中，一个教授以期望和耐心改变了另一个人的行为--艾丽莎从一个邋遢、粗鲁、大嗓门的卖花女变成一个优雅的轻声细语和吸引人的淑女。“淑女和卖花女之间的区别，不在于其行为举止如何，而在于人们如何对待她”，这句话成为流行很广的至理名言。

当一个人预言什么事情将要发生的时候，这个期望会改变此人的行为，而改变了的行为使得事情更可能会发生。心理学家把这种有目的情境中，个人对自己或别人对自己的期望在以后的行为结果中应验的现象，称为“皮格马利翁效应”。

以上的故事告诉我们管理者，当你对员工表达期望并持续进行的时候，你的管理举措就能收到意想不到的效果，员工就会受到激励，潜能就能不断被激发，关键你要通过恰当的方式将 你的期望表达给员工，让员工知道你对他们的期望，而且你要不停地去做。

松下幸之助就是善用“皮格马利翁效应”的管理高手。他首创了“电话管理术”。他在给下属包括新招的员工打电话时说：“也没有什么特别的事，就是想问一下你那里最近的情况如何？”当下属回答说还算顺利时，松下又会说：“很好，希望你好好努力。”这样，使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，使精神为之一振。

早在20年代初期，松下电器公司要在金泽开办一个办事处，选定了一个年仅仅20岁出头的年轻人负责。“这产供销决定要在金泽设立办事处，想请你去筹办此事。请你能马上去金泽，在适当的地方租好房子，马上就开张。”这个年轻人一听，着实吓了一跳，他进入公司刚两三年，就要去他完全不熟悉的地方开设办事处，感到很紧张。松下幸之助却给了他以热情的鼓励。“你一定能办好。”后来，这个年轻人没有辜负松下对他的信任，干得很出色。

松下幸之助很喜欢带来访的客人参观公司，他会随便指着一位员工，充满自豪地对客人说：“这是我最好的主管之一。”每一位被指的员工，都会因此倍感骄傲和自豪。

赞美、信任和期待具有一种能量，它能改变人的行为，当一个获得另一个人的信任、赞美 时，他便感觉获得了一种信任和支持，从而增强了自我价值，变得充满自信，获得一种积极向上的动力，并尽力达到对方的期待，以避免对方失望，从而维持这种支持的连续性。

“皮格马利翁效应”有效传达了管理者对员工的信任和期望值，促使员工化压力为动力，激励员工的斗志，从而创造出惊人的效益。

士光敏夫担任日本东芝株式会社长时，坚持“尊重人就是委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担。士光敏夫还坚持内部聘才的原则，即企业需要什么样的人才，基本上不外聘，一般都从内部提拔使用，使员工有得到锻炼的机会。对那些暂时未获得提升的员工也有一种心理暗示，相信只要自己努力，机会肯定会降临。正是这种信任式的管理方法，使东芝获得了快速的发展。

国内知名企业联想集团，就有一个“小马拉大车”的用人理论，也是充分使用了“翁格玛利效应”。不管你才大才小，你都能获得略大于自身能力的舞台。“小马拉大车”使“小马”感受到集团的信任，自然就会不断地追求进步，以便更快地适应工作。而当业务成熟了，长成“大马”了，很快又会有更大的车要拉。

成功的管理者对他们的下属都有高期望。而高期望产生高绩效。

这些期望并不是存在于他们的头脑中的一些用 来保持乐观的态度或是让他们自己在心理上做好准备的没有价值的东西。成功的管理者所抱的期望为员工寻找和自己的客观实际相匹配的位置提供了一个框架。就像皮革马列翁一样，也许你不可能把一个象牙雕塑变成一个真人，但是你可以释放你的员工的最高潜能。

正如雕刻家路易斯·尼夫尔森所说：“从我进入校园的第一天开始直到我毕业时为止，每一个人都告诉我许多我在艺术方面的优点。最终，你的生活将走向何方？走向你有许多优点的那个方向。”

合作之心：让员工与你合作，而不是为你工作

合作是重新定义你和员工之间关系创建和谐工作氛围的必由之路。

现代管理者应该具备和员工的合作之心。这是因为，管理者只有和员工站在平等的地位，把员工当成工作中不可缺少的合作伙伴，注意培养员工的主动性和自我管理能力，把员工培养成工作的盟友，有助于绩效水平的提高。

当沃尔玛拥有100多万员工的时候，沃尔玛的员工不是被成为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。而且，沃尔玛内部的这种关系决不只是停留在表面上。山姆·沃尔顿提出：“关心自己的同事，他们也就会关心你。”确实如此，沃尔玛的这种用人之道，换回的是员工们的心悦诚服。他们因为身为沃尔玛的一员而自豪，因 为他们受到了尊重。

合作是企业制胜的基础。管理者必须以合作为基础，抱着合作的态度去管理员工，这样才能赢得员工的支持和拥护，员工们自然也会全力配合工作。

著名的巴斯夫公司把这种融洽的工作方法称作“抱合作态度”。

巴斯夫120多年前创立于德国路维希港，是一家发现和生产各种农业化学品的企业。目前，巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有员工13万人。巴斯夫公司的成功，在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的激发团队凝聚力的基本原则。而实行抱合作态度的领导方法就是基本原则之一。

巴斯夫公司领导人认为，在人力资源管理中，激发凝聚力和促进生产率的最主要原则之一是报合作态度的领导方法。上级领导应像自己也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。巴斯夫公司的每一个管理者都肩负着商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定和提高下属员工工作水平的任务。如果上级委派了工作，必须自己检查，员工本身也自行检查中期工作和最终结果。在解决矛盾和纠纷时，只有当各单位自行解决矛盾的尝试失败后，才由更高一级的管理 者参与解决。这么做的目的之一，就是营造一种融洽的合作氛围。如果把巴斯夫公司激发凝聚力的所有经验简单地表达出来，那就是“多赞扬，少责备”。巴斯夫公司多年经验表明，抱合作态度的管理方法，能使员工更积极地投入工作和参加决策，因此这也是一个为更高生产率而激发凝聚力的极佳途径。

合作可以通过人的心灵“磁力”，互相激励产生连锁反应，扩大和增多创造性设想。通过合作，员工可以看到自己的想法实施，从而感到由衷的自豪。也体会到自身的价值和重要性。管理者要打造高效率团队，培养员工的团队意识，首要在于赢得员工的合作。而赢得员工合作的精髓在于管理者必须采取主动，首先给员工在工作上各种支持和配合。如果管理者把员工视为合作伙伴，反过来，员工也会把管理者视为合作伙伴。管理者和员工一道工作，常常会取得非常好的效果。一般来说，成功最主要的决定因素是人们之间的互相合作，而互相合作则是改善员工工作绩效的有效激励。

“员工不是为我工作，而是与我合作，我们在同一家企业共事”。管理者自始自终都要牢记让员工与你合作，而不是为你工作。从而打造一个充满战斗力的团队，把员工的心紧紧留在团队和公司。

沟通之心：把“心门”打开，员工就会走进你心里

沟通是管理的常用方法，也是诸多问题的症结所在。如果沟通做好了，将在很大程度上帮助你处理人际关系，完成工作任务，达到绩效目标。相反，如果沟通不好，则可能会生出许多你意想不到的问题，造成管理混乱，效率低下，甚至员工离职问题。一旦你掌握了沟通的技巧并能熟练运用，你将会把工作当成一件快乐的事情。因此，现代管理者要保持沟通之心，让沟通成为你的工作利器，实现在快乐中工作。

英国管理学家L·威尔德说：“管理者应该具有多种能力，但最基本的能力是有效沟通。”

一个有经验的管理者、一个高效的管理者，一定是优秀的沟通者，他们深知发挥领导力和影响力的主要途径是人际沟通和互动。

俄亥俄州的奈尔斯坐落着美国钢铁和国民蒸馏器公司的子公司RMI，该公司生产多种钛制品。多年来，公司的工作效率低下，生产率也上不去。

自从大吉姆·丹尼尔到这里担任总经理后，情况就发生了变化。大吉姆没有什么特殊的管理办法，他只是在工厂里到处贴上如下标语。

“如果你看到一个人没有笑容，请把你的笑容分给他。”

这些标语下面都签有名字“大吉姆”。

公司还有一个特殊的厂徽：一张笑脸。在办公用品上，在工厂的大门上，在厂内的板牌上，甚至在员工的安全帽上都绘有这张笑脸。这就是美国人所称的“俄亥俄的笑容。”《华尔街日报》称之为“纯威士忌酒--柔情的口号、感情的交流和充满微笑的混合物”。

大吉姆自己也总是满面春风。他向人们征询意见，喊着员工的名字打招呼，全厂2000名员工的名字他都能叫得出来。他还让工会主席列席会议，让他知道工厂的计划是什么。

结果，只用了3年时间，工厂没有增加1分钱的投资，生产率却惊人地提高了近8%。

在这里，一张笑脸、称呼员工的名字、征询意见、让工会主席列席会议，都成为沟通的有效手段，并产生了良好的效果，企业也因此而得到了惊人的改变。

沟通首先是一种态度，当你注重沟通，你才会屈尊下驾，千方百计地找到相应的沟通方式，真诚而体贴地去跟下属和员工进行沟通，去达成共识，形成发展的合力。

美国沃尔玛公司前总裁萨姆·沃尔顿说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。我们以许多种方式进行沟通，从星期六早 晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。在这样一家大公司实现良好的沟通的必要性，是无论如何强调也不过分的。”

事实的确如此，萨姆·沃尔顿就坚持跟员工保持沟通，为此他经常对沃尔玛商店进行不定期的视察。这使他成为深受大家敬爱的老板，同时也使他获得了大量的第一手信息。他一方面通过沟通发现问题，同时也乘机挖掘人才，让他们去做合适的事。因此，常有这样的情况，他给业务执行副总经理打电话说：“让某人去管理一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些怀疑，他就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为他在沟通中已经了解了这个人的能力。

沟通是管理的浓缩，可见沟通对于管理的重要性。战略计划的制定离不开沟通，运营计划的执行离不开沟通，选人用人也离不开沟通。

有团队、有管理，就必然需要沟通，惟有沟通才能减少摩擦、化解矛盾、消除误解、避免冲突，发挥团队和管理的最佳效能。

沟通，从心开始

有兄弟二人，年龄不过四五岁，由于卧室的窗户整天都是密闭的，他们认为屋内太阴暗，看到外面灿烂的阳光，觉得十分羡慕。兄弟俩就商量说：“我们可以一起去把外面的阳光扫一点进来。”于是，兄弟两人拿着扫帚和簸箕，到阳 台上去扫阳光。等到他们把簸箕拿到房间里的时候，里面的阳光就没有了。这样接连扫了许多次，屋内还是一点阳光都没有。

正在厨房忙碌的妈妈看见他们奇怪的举动，问道：“你们在干什么呢？”

他们回答说：“房间太暗了，我们想扫点阳光进来。”

妈妈笑道：“只要把窗户打开，阳光自然会照进来，何必去扫呢？”

只要把“心门”打开，员工就会走进你心里。

开心，顾名思义就把心中的门打开！人的心门打开了，做一个开放的人，很容易开心快乐起来！同样，人在开心的时候，也容易把心门打开！释放自己！讲出心里话来。

管理中能否打通自下而上的沟通渠道，关键在于管理者们。优秀的管理者能够认识到双向沟通的重要性，他会首先打开自己的“心门”，然后摸索适合自己公司的双向沟通途径，找到保持沟通顺畅的有效方式。

曾被任命为美国国防部副部长的惠普公司领袖帕卡德，是一位深谙管理“大智慧”的领导人。他认为：管理不仅仅是一种权威，而且更重要的是一种沟通，一种让被管理者真心接受管理的“理”。为此，他创造一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广 大职工；建议停止建造封闭的单间办公室，取而代之的是用齐肩的隔栏将一间巨大的房间隔成迷宫一般，从而体现公司上至总裁，下至初出茅庐的办事员，全体人员一律平等的精神，彼此间可以随意沟通。这种美国少见的“敞开式大房间”，因有利于上下左右通气、创造无拘束和合作的气氛，为惠普事业的发展做出了不小的贡献。

不要在工作中人为地设置屏碍分隔，敞开办公室的门，制造平等的气氛，同时也敞开了彼此合作与心灵沟通的门。

沟通让公司上下心无间隙，精诚合作

春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得非常委屈，因为在许多门生之中耕柱是公认的最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他很没面子。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，在这么多学生当中，我难道竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说：“理由非常简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重 任，值得我一再地教导与匡正你。”

这则故事给我们以深刻的启示：

首先，沟通是双向的。管理者不但要打通自上而下的沟通渠道，还要打通自下而上的沟通渠道，让沟通得以双向进行，沟通才真正顺畅，才会取得良好的效果。故事中的耕柱在深感不平的情况下并没有采取消极抗拒，甚至远走他方，而是主动积极找墨子沟通。而墨子也没有丝毫推诿，积极地配合耕柱的沟通，两人都敞开心扉，说出了自己的心里话，从而使师徒之间消除了不必要的误会，相互之间感情更加深厚。

其次，企业应该拥有良好的沟通文化，从上到下都重视沟通。如果一个企业不重视沟通管理，大家都消极地对待沟通，长期下去就会导致形成一种“无所谓”企业文化。员工对什么都无所谓，既不找领导，也不去消除心中的不满；管理者也对什么都无所谓，不去主动地发现问题和解决问题。这样的企业也就没有凝聚力可言。

松下幸之助说：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”

【短四寸的裤子】

小宏明天要参加小学毕业典礼了，怎么也得精神点把这一美好时光留在记忆之中，于是他高 高兴兴上街买了条裤子，可惜裤子长了两寸。吃晚饭的时候，趁奶奶、妈妈和姐姐都在场，小宏把裤子长两寸的问题说了一下，饭桌上大家都没有反应。饭后大家都去忙自己的事情，这件事情就没有再被提起。

妈妈睡得比较晚，临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长两寸，于是就悄悄地一个人把裤子剪好叠好放回原处。半夜里，狂风大作，窗户“哐”的一声关上把姐姐惊醒，姐姐猛然醒悟到弟弟的裤子长两寸，自己辈分最小，怎么着也是自己去做，于是披衣起床将裤子处理好才又安然入睡。老奶奶觉轻，每天一大早醒来给小孙子做早饭上学，水未开的时候也想起孙子的裤子长两寸，马上快刀斩乱麻。最后小宏只好穿着短四寸的裤子去参加毕业典礼了。

沟通是管理的基础，是人与人之间交往的桥梁。有沟通，才有理解。沟通之于管理者，就像水之于游鱼、大气之于飞鸟。

沟通使企业成员心无间隙，在工作中精诚合作，成为最有创造和最有活力的组织。

沟通要“真诚”

沟通的基本任务是“以诚取信”，增加彼此间的信任。

不论是管理者还是员工，每个人之间都要心如明镜，有任何不满和疑惑都要提出来及时沟 通，便能彼此之间相互信任。一个信任的团体坚如磐石，不论面对怎样的困难都能齐心协力，同舟共济。

很多企业的管理者，只要企业内部产生意见分歧或发生冲突，他们总会把原因归结为“缺乏沟通”。缺乏沟通，当然是原因，但是缺乏沟通的原因又是什么呢？有人说主要是沟通技巧上的问题；也有人说是价值观上的问题，而心理学专家则认为：真诚是有效沟通基础。

什么是有效沟通？有人说让员工接受公司的决定，就是有效沟通。否则就是无效。但是，大概所有的人都愿意在沟通中说服别人而不愿意被别人说服。在管理中，很多管理者都把“沟通”当作“说服”的代名词，因而，沟通中经常出现了“口服心不服”的问题。沟通的效果分为四类：一是心服口服，二是心服口不服，三是口服心不服，四是口不服心也不服。当然，每位管理者都希望达到“心服口服”的沟通效果。但是，如果用“说服”的心态来沟通，常常会以“口不服心也不服”的结局收场。沟通就是沟通，沟通不是说服。

沟通的基本任务是增进彼此间的信任关系。试想一下，假如沟通双方彼此疑虑重重，甚至心存敌意，即使一方说的是真理，对方也会认为是谬论。过去有句老话，敌人拥护的，我们就反对；敌人反对的，我们就拥护。这句话说出来一个容易被我们忽略的重要现象：是与非， 对与错，往往是由关系状态决定的。批评，在管理中时有发生。同样的错误，当被批评者信任批评者时，被批评者会对批评感激。相反，被批评者一定会对批评感到憎恨。没有信任的批评，是管理之祸。信任关系何来？从沟通中来。沟通能增进信任，但又不是所有的沟通都能增进信任，有效沟通的必须建立在真诚的基础上。否则，舍本逐末，事与愿违。如果企业中人人都能以诚待人，信任的气氛就会充满整个企业。

有位领导人曾经说过：“与人说理，须使人心中点头。”因此，管理者在与员工沟通时，一定要真诚，循循善诱、步步引导、耐心商讨，让员工“心中点头”。

沟通要用“心”

在实际生活中，影响管理层与员工沟通的主要因素常常是管理者没“心”，或者说不用心，缺少热忱，下属因此都敬而远之。一些管理者也注意跟员工沟通，但是由于没有交心，隔靴搔痒，沟通的效果也就大打折扣。

心是人生命的中枢，上级与下级的沟通，关键是要用心去沟通。

【另外一片天】

一位母亲在圣诞节带着5岁的儿子去买礼物。大街上回响着圣诞赞歌，橱窗里装饰着彩灯、乔 装可爱的小精灵载歌载舞，商店里五光十色的玩具应有尽有。

“一个5岁的男孩将以多么兴奋的目光观赏这绚丽的世界啊！”母亲毫不怀疑地想。然而她绝对没有想到，儿子却紧拽着她的大衣衣角，呜呜地哭出来。

“怎么了？宝贝，要是总哭个没完，圣诞精灵可就不到咱们这儿来啦！”

“我……我的鞋带散开了……”

母亲不得不在人行道上蹲下身来，为儿子系好鞋带。母亲无意中抬起头来，啊？怎么什么都没有？--没有绚丽的彩灯，没有迷人的橱窗，没有圣诞礼物，也没有装饰丰富的餐桌……

原来那些东西都太高了，孩子什么也看不见。落在他眼里的只是一双双粗大的脚和妇人们低低的裙摆，在那里互相摩擦，碰撞，过来往去……

好可怕的情景！这是这位母亲第一次从5岁儿子目光的高度眺望世界。她非常震惊，立即起身把儿子抱了起来……

从此这位母亲牢记，再也不要把自己认为的“快乐”强加给儿子。“站在孩子的立场上看待问题”，母亲通过自己亲身的体会认识到了这一点。同样，管理中管理者充分尊重员工的个性，满足员工的需求，能够站在员工的立场上，换位思考，将心比心，才能够真正了解员工的所思 所想。

沟通是解决问题的基础，通过沟通把自己的想法和观点传达给别人，才是有效地解决问题的方法。

拿出你所有的热情去跨越心与心的陌生，你会发现，沟通可以颠覆距离一说；拿出你的诚心和爱心，打开情感的大门，让员工先认可你，理解你，进而对你推心置腹，彼此交心，这样可以收到“肝胆相照”的沟通效果。

沟通要听“心”

墨家思想主张“尚同”，即“上下同情”。最终的目的是把一个组织的不同意见统一起来，形成共有的价值观。为了达到这一目的，其前提在于上级与下级之间的充分沟通。

墨子指出：“领导者管理政事，掌握了下面实情的就能得到治理，不掌握下面实情的就要引起混乱。”

东汉学者王符，进一步发展了“上下同情”的思想，提出“兼听则明，偏信则暗”的名言。

苹果公司一度面临经营上的困难，需要调整方向。当时，董事会新请来了一位以有战略眼光著称的首席执行官（CEO）。这位CEO刚来公司时，就告诉所有员工：“不必担心，这家公司的境况比我以前从鬼门关里救回的那些公司好多了。给我一百天，我会告诉你们公司的出路 在哪里。”

但是，这一百天里，他只和自己带来的核心团队一起设计公司的“战略计划”，而从不倾听广大员工的心声。一百天后，他果然推出了新的战略计划，但是，公司员工对该计划既不理解也不支持，他自己的声望也开始走下坡路--因为员工觉得他虽然能干，但是很自大，不在乎员工的想法，所以员工们并不真正信服他，也没有动力去执行他提出的战略计划。

半年后，公司业绩继续下滑，这位CEO召开了一次全体员工大会。他不但不从自身找原因，反而在台上指着所有员工说：“你们让我很失望，大家没有努力执行我的计划，今后，我绝不允许你们再犯类似的错误。”结果，这次大会后，他失去了大多数员工的支持，不久就被董事会解雇了。

后来，有人这样评价他，“他以为他可以用智慧和经验变公司的一切，他做了战略决定后就直接开始执行，却没有花时间寻求所有员工的支持。其实，他的战略方案不无道理，但他做事的方法是完全错误的--他不是一位懂得倾听、懂得理解的好领导。”

沟通要听“心”。

在大企业里，领导如果不悉心倾听员工的心声，就无法体现出企业对员工的尊重，有时候还会导致灾难性的后果。

 

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