带领自己用头脑就足够了；带领他人，要用心才行。

管理者“心动”，员工才会“行动”。

尊重之心：让每一个人都感到自己很重要

激励之心：燃烧“你的员工”

期望之心：高期望产生高绩效

合作之心：让员工与你合作，而不是为你工作

沟通之心：把“心门”打开，员工就会走进你心里

服务之心：照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好企业的利润

授权之心：让人做事，必须先要有效授权

分享之心：你分享得越多，拥有的也就越多

管理者“心动”，员工才会“行动”

王涛是一家企业的ERP项目负责人，为人老实，工作肯干，业绩优秀，ERP项目在他的认真操作下已经开始为公司产生效益了。

但是，去年年底他却向公司提出了终止劳动合同的要求，原因是他感觉公司管理层工作太不 用心，管理者们要么各自忙各自的，要么不管不问，完全没有把这个花费不菲的项目放在心上，什么事情都要自己去协调，自己去处理，公司里到处都是白眼和冷遇，到处都嫌麻烦。

另外，他对自己的薪水也不太满意。做ERP项目两年多了，工资还是以前的一千多块，比一个从事事务性工作的内勤的工资多不了几个钱，公司领导根本没有将他的待遇问题放在心上。

王涛是这家小型企业的唯一的电脑高手，擅长程序编程，工作有耐心，坐得住，工作成绩也不错，像他这样水平的编程高手，市场价最少也得月薪6000元以上，可是在这个公司却拿不到2000。

这且不说，关键是公司领导根本没有把ERP项目真正当回事，口头上都表示得很好，要重视、要认真对待、要做好之类的话说了不少，在处理实际问题上却左躲右闪，好像ERP项目就是王涛一个人的事情。

王涛为使ERP软件更加适合公司的流程，更加本地化和个性化，便于ERP软件和公司的工作流程成功实现对接，花费了不少的心血和精力，先后为公司设计开发了十几个小的辅助软件，工作成果卓著。

当然，这也给他增加了很多的烦恼和无奈。 烦恼和无奈来自于因缺乏领导支持而生出的孤独感和无力感。在公司，没有其他人包括主管领导和他交流工作，没有人可以在ERP项目上对他提供帮助，有些人甚至惟恐避之而不及。在他们看来，ERP的实施增加了他们的负担，做些无用功，上还不如不上好。

有些人不但不提供帮助，还处处设置障碍，制造麻烦，一个BOM的录入问题就烦恼了王涛很长时间，管理层最终也没有给出一个合理的解决办法。用孤军奋战形容王涛的感受恐怕最为贴切。

更让王涛伤心的是，他从别人那里听到了公司某些领导说的风凉话，说什么，这么复杂的东西，既麻烦又耽误工作，上它干什么，不如干脆停掉算了。

这个打击让王涛有点受不了，他为了ERP花费了这么大的心血，到头来却得到这样一个没有人情味的评价。另外，自己搞ERP项目都两年多了，工资还是以前的那么一点，没有任何变化，他真怀疑公司领导是否知道自己的存在，是否还有继续为公司工作的必要。

王涛的例子说明，企业管理层在用心管理方面做得很不够，其表现与管理者的责任相去甚远。在给了王涛一个重要责任的同时并没有给予相应的支持，没有配备相关的资源，没有划清责任分工，没有表示对这份工作的重视，没 有表达对这个项目所寄予的期望，没有做好日常的沟通，更没有用心对他进行激励，甚至连简单的用“薪”（薪水）管理都没有做到。管理者的不用心的表现最终使王涛对管理层丧失了信心，导致了王涛的去职。

管理层的不用心不仅使得一个花费巨大的项目胎死腹中，更失去一个优秀人才，给企业的发展带来诸多不利影响，而且，如果这种状况持续得不到有效的改善，更多优秀人才的流失将是无可争辩的事实。

董仲舒在《为人者天》中指出：“君者，民之心也；民者，君之体也”；“心之所好，体必安之；君之所好，民必从之。”他将管理者喻为人之心，将被管理者喻为人之体，身体是在心的支配下才活动的，所以管理者的心尤为重要，管理者“心动”，员工才会“行动”。

因此，管理必须要“用心”。

古人说，“运用之妙，关乎一心”。用心管理不仅要求管理者要有责任心、事业心和奉献精神，而更多的则是要求管理者要有“心”：对员工要有尊重之心、激励之心、期望之心、合作之心、沟通之心、服务之心、赏识之心、授权之心、分享之心……

通过尊重、沟通、激励、合作、授权、分享等来触及员工的思想与心灵，让员工产生心灵的自觉自发自动，从而真正充分发挥出人的主观 能动性、积极性、创造性，极大地提高工作效率和管理绩效。

如果管理者能够在工作中不断用心，善于用心，那么，管理将是一件愉快的事情，同时，在这种“用心”营造的氛围中，会造就出更多的弗雷德。

尊重之心：让每一个人都感到自己很重要

“这个世界上所有的人都需要尊重，而无论其身份和地位。”尊重是一切社会活动的基础，管理尤其如此。

尊重别人是管理者人格魅力的一部分，如果你没有尊重别人，你的人格魅力一定逊色不少。在我们的想像中，应该看到每个人都挂着一块大标语牌：“让我感到重要”。

在奥斯特利兹战役开始的前夕，拿破仑巡视全军，自这处营火堆走到另一处营火堆。每当他停下来，官兵们都上来围住他。拿破仑和他们谈笑，并为他们的忠贞不二表示感谢。他向士兵们保证明天这一仗一定会获胜，并说明他已经准备好了医疗急救，一旦有人受伤，绝对会立即受到照顾。

“答应我们，”一位老兵朝他高喊：“你自己要远离炮火！”

“我会的，”拿破仑满脸感激的回答说：“我会准备在预备队中，直到你们需要我的时候。”

在工作中，职位的不同只是工作的内容责任不同，人人是平等的，没有贵贱之分。所以，管理者必须同等地尊重每一个人。

惠普公司的创办人比尔·休利特及戴维·帕卡德在创立惠普时就建立信赖员工的文化，他们坚信员工都会好好做事，所以要员工乐在工作对惠普是一件很重要的事。惠普要求内部主管要信 赖员工，昼让他们在工作岗位上感受到真空的成就感。

为了让员工有成就感，两位领导者的信念就是要以体谅、尊重与信赖来对待每一位员工，要创造一个合适的工作环境，让每位员工皆有机会展现他们最佳的成绩，发挥他们的潜能，并且要随时肯定他们的成就。

有一次，戴维·帕卡德在一位工厂经理的陪同下一起巡视工厂。巡视中他们看到一位机械技工正在磨光一个塑料模具，于是便特别停下脚步来观看。俩人看出这位员工已经花了相当长的时间来磨光它，正在准备做最后的整修。

帕卡德好奇地伸手去触摸那只模具，机械技工马上说道：“把你的手指拿开，别碰我的模子！”那位经理马上问他：“你知道这个人是谁？”机械技工答道：“我管他是谁！就是不准随便碰我的模具。”帕卡德立即告诉经理：“他并没有错！那是他对工作负责的态度，我们应该尊重及信赖他对工作的执著。”

尊重和信赖员工，换来员工的信赖和肯定。

正如一位员工说的：“领导把我当成牛，我把自己当成人；领导把我当成人，我就把自己当成牛。”

真诚地去尊重人、信任人、关心人、理解人、帮助人，就能极大地调动他们的积极性和创造 性。

管理大师德鲁克认为：人是企业唯一真正的资源，就应该尊重他，重视他，对他心存感激之情。

美国IBM公司所以能够获得成功，奥秘就在企业领导人充分新生员工。公司领导人根据“人是公司最大的资本”这一理念，使该公司的员工个个充满自信、自尊、自强的精神，心情愉快地工作，使他们成为世界上效率最高的营销大军。公司创立者托马斯·J·沃森说：“我希望IBM的推销员能够被人青睐，受人尊敬。我希望他们的妻子儿女为他们的丈夫或父亲感到骄傲。”小沃森也说：“通过我们对人们的新生和帮助人们自己新生自己这样的简单信念，我们的公司就肯定能赢利。”

IBM拥有三条准则，这三条准则对公司成功所贡献的力量，被认为比任何技术革新、市场销售技巧或庞大财力所贡献的力量都更大。其中第一条原则就是“要尊重个人”，这条原则早在1914年老托马斯·沃森创办IBM公司时就已提出，小托马斯·沃森在1956年接任公司总裁后，将该条原则进一步发扬光大，上至总裁下至传达室，无人不知无人不晓。

IBM公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同样子，在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室、每张桌子上都没 有任何头衔字样，洗手间也没有写明供什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。

IBM有着爱企业、爱本职工作的员工，他们为自己成为“IBM人”而感到骄傲和自豪。IBM是人情味最浓、最尊重人、把人放在第一位的世界一流的企业。IBM公司营造了一种崇拜式的企业文化，《华尔街日报》的一篇文章指出，IBM公司文化已经渗透到员工的心中，以至于一位在IBM公司工作多年的员工这样说：“离开IBM公司，就好像在移民。”

一位企业老总在谈到自己对员工的态度时说：“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。”所以，他在与员工相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。

尊重个人更多地表现是一种企业精神，而不是某种制度政策，所以它应贯穿于整个管理活动的始终，始终把对员工的尊重摆在首要位置，让尊重成为你的修养。

尊重员工人格，推行“人格化管理”

加拿大麦吉尔大学教授亨利·明茨伯格不赞成使用“人力资源”这一概念，他认为人就是人，人不是简单地服务于企业需要的资源。他说，对 员工的信任与尊重，会换来他们对企业的责任感，为企业带来最佳的收获。

华润集团副总乔世波先生在香港经常碰到有人问他：“这是你的‘马仔’吗？”乔总急忙摇头说：“这是我的‘同事’。”有一次，他和华润研究部负责人一同出席企业高层聚会。在会上，一位企业老总举杯向华润研究部负责人敬酒，并对乔世波说：“乔总，我向你的属下敬一杯酒。”乔世波马上纠正说：“不是我的属下，是我的同事。”一共纠正过三次。事后，有人问他为什么要纠正？乔世波解释说：“我们华润非常注重团队合作精神，并不看重权力和职位的差异。团队成员之间的关系是‘同事’，这些同事有独立的分工，也有相对分级的领军人物，但大家的合作是平等的。”

这种平等的“人格尊重”就是“人格化管理”。要求在企业不论职位、不论资格和学历，都需要相互尊重。那种“自我优越”、“不屑一顾”、“嗤之以鼻”等有损于他人尊严的情况，在团队中是绝对不能允许的。因为相互尊重、人格平等、相互信任、相互支持，是团队的凝聚力，是团队得以形成的精神力量。

在人性中，自尊心是一种高尚纯洁的心理品质。每个人都具有自尊心，都希望得到他人特别是管理者的尊重。自尊心是人的潜在精神能源，是人前进的内在动力。东方人所谓的“尊重”，主要是给面子，不要伤面子；而西方人所 谓的“尊重”，主要是实事求是地承认个人的价值，而不是给面子。企业领导应该放下官架子，以平等的身份尊重员工的优点，并宽恕他们的缺点，尊重员工特别是有独立见解的“不同声音”，广泛地倾听员工的意见，让他们的自尊心得到满足，从而激发其“不负使命”的责任感和工作的积极性。而如果企业员工处在恐吓和歧视的压抑下，他们的自尊心和生命价值得不到新生和满足，就会产生自暴自弃、畏缩不前的不良情绪。

所以，在现代企业管理上，充分地尊重每一个员工的人格，是压倒一切的企业主体。

美国加得福尼亚洲一家钢铁公司，出现了令人头痛的员工蓄意怠工的问题。老板心急如焚，他又给员工加薪，又给员工授权，可没有产生丝毫激励效果。情急之下，老板请来一位管理专家，让他帮忙解决这个棘手的问题。这位专家来到公司后，不到一个小时就找到了问题的根源。

老板对这位专家说：“好吧！让我们在厂里转一圈，你就会知道这些肮脏的懒虫们出了什么毛病！”听了这句话，专家立刻就知道毛病出在哪儿了，他说：“不用看了，我已经找到答案了。”

他开出的“药方”很简单：“你们所需要的，就是把每个男员工当做绅士一样对待，把每个女员 工当做女士一样对待。这样做了，你的问题很快就会解决。”

老板对专家的建议半信半疑，甚至不以为然。专家说：“诚恳地试上一星期吧。如果没有效果或不能使情况好转，你可以不付给我报酬。”老板点点头同意了。

十天以后，该专家收到一张支票并附有一张纸条，纸条上写着：“万分感情，詹姆斯先生。你会认不出这个地方了，这儿有了奋发向上的激情，有了和睦共处的新鲜空气。”

尊重员工人格是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份得到尊重，他们才会感到真正受重视、被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和管理者打成一片，站到管理者的立场，主动与管理者沟通想法探讨工作，完成管理者交办的任务，甘心情愿为企业的发展付出。

员工的人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大的多的激励效果。

日本著名管理学家士光敏夫在《经营管理之道》一书中明确指出：“今后的管理者，他们将是提出希望的人而不是命令者，是给人帮助的人而不是统治者，是具有同情心的人而不是批评者。”

日本著名企业家松下幸之助就深知“人格化管 理”的重要，他指出：在管理中，“最重要的是尊重他们的独立人格，无论提出问题也好，还是交付任务也好，我总是避免用命令的口气对他们说话。我们必须尊重他们的自尊心，也要敬重他们所代表的传统”。松下幸之助先生的管理理念值得借鉴：他自认为能力不足，经常向下属求助。请求他们提供智慧。他经常对员工说“我做不到，但我相信你们能做到”。因而他要求管理者必须经常做“端菜”的工作，当然并不是要管理者真的亲自去为员工端菜，而是要尊重员工，对员工心存感激之情，这样使员工觉得重视他、尊重他、满足他人格受尊重的需要，激发员工内心对企业的亲和力，因而更加努力工作来回报公司。

尊重员工的意见，增强员工对企业的向心力

现代心理学研究表明：员工的参与程度越深，其积极性越高。尊重员工的意见，就是要员工自己做出承诺并努力实现其承诺。在我们的企业管理中，让员工自己作出承诺并兑现承诺的机会太少，这种管理现状的直接后果是：员工对组织提出的目标没有亲和力、向心力，往往是管理者满怀雄心壮志，而员工却置若罔闻。

韩国精密机诫株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理，即让员工轮流当厂长管理厂务，一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权利，若一日厂长对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见时，记录在工作日记上，让相关 部门员工收阅，部门主管必须依照批评意见纠正自己的工作。这一制度实行后，大部分员工都干过“厂长”，工厂的向心力因此大为加强，管理成效相当显著，开展当年即为工厂节约成本300多万美元。

从以上事例可以看出，尊重员工的意见，就是让员工自己管理自己，自己做自己的主人，提高员工的参与程度，达到利用团队精神，提高组织营运效率的目的。

著名的日本佳能公司一直倡导“佳能三自”精神（自发、自治、自觉），即：让员工自己考虑、自己管理、在自己想的正确道路上迈进。这极大地激发了员工的自主性和创造性，使得佳能公司有一家生产照像机的小作坊，发展成为当今世界一流的照相机和办公设备生产公司。

佳能公司的“三自精神”说明：尊重员工是一种不需要企业额外投入，能有效激励员工、发挥员工潜能的零成本激励方式。

中国知名企业海尔集团的管理者就十分重视人的自主管理。在海尔，从最普通的员工到最高层决策者，每个人都有自主的精神。正是凭着这样的精神，海尔才取得了令人瞩目的成绩。

让员工自主管理，体现了管理者对员工的充分信任和尊重，管理者并不是不管，而是从员工内心本性出发，给予员工尊重和肯定，从而最 大程度地激励员工，从而实现无为而治。

在联想，对于一个问题，当上下意见不一致的时候，如果上下两条路都能走通，李勤认为应该充分尊重下面人的意见，因为事情最终要落实到下面去做。如果是冲突性的矛盾，李勤会组织他们反复讨论，还不行，李勤会说：“先按你们说的意见办，但是我保留找后帐的权利。你这么做如果要做不好，应验了我说得对，我要找后帐。如果你做成了我也认真做一个检讨。”

当自己的队伍能干所交代的事情的时候，李勤认为自己不能抢着去干，干了等于是抢功。“大家都能干的时候，一定要让大家好好干，我专门去发奖。别人干不了的事，我要抢着去干。作为领导，能做到这些，信誉就强。”

遇到问题，首先尊重下面员工的意见，这是联想的一大特色。

下属能做的事，领导决不争着去抢功，这是联想的又一大特色。这两点在一般企业都是容易说道却不容易做到的。

员工内心深处都是抗拒被控制被管理的。每个人都有一种参与的愿望，当他们感到被欣赏、被尊重时，就会从内心焕发出热情，而这种热情可以给企业带来极大的利益。

如果你希望下属全部支持你，你就必须让他们 参与，而且愈早愈好。

尊重员工的职业发展需要，提高员工对企业目标的认同力。

任何员工的工作行为都不仅仅只是为了追求金钱，同时还存在于追求个人的成长与发展，以满足自我实现的需要。特别是一些高素质员工尤其注重这重这种需要的实现。

职业生涯规划是员工谋求自我发展的个人设计，每个员工都会有自己的生涯设计，恰当地参与员工职业生涯规划，可以使企业及时掌握员工的个性化特征和职业发展动向，了解员工的需要、能力及自我目标，加强个体管理；再辅以按照员工兴趣、特长和公司需要相结合的培训发展计划，充分挖掘其潜力，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好氛围与条件。

并且，管理者如果参与员工职业生涯规划的指导与管理，把员工的职业发展纳入企业管理的范畴，便与使企业与员工之间建立融洽的“心理契约”。心理契约是“个人有所奉献与组织有所获取之间，以及组织针对个人期望而有所提供的一种配合。”即企业清楚每个员工的发展期望并予以满足，员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的希望。在这个双向互动的过程中，其所产生结果也就是一种双赢的境界。

企业和员工是紧密联系的利益共同体，双方的发展相互依存。员工的发展很大程度上依赖于企业合理的职业管理。而在员工自我发展的同时企业也会获得发展。

实现企业与员工的共同成长，关键在于建设“以人为本”的企业文化。企业首先要为员工创造一个能够施展才华，实现自我价值的舞台，同时善于引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。

IBM公司鼓励员工向自己的潜能挑战，给每位员工发挥所长及潜能的机会，并辅以完善的内部晋升机会让其实现自我价值。每一位IBM员工都可以拥有两条职业发展道路：一条是专业发展道路，如技术工程师等，以多种培训助其在专业道路上站得更高，看得更远，培养其成就感；另一条是管理道路，提升其管理理论与实践的水平，最终发展成为合格的职业经理人。通过这样的制度和努力，让员工认识到在IBM可以拥有很多学习和发展的机会，可以拥有实现自我的广阔舞台。

企业的成功在很大程度上取决于能否吸引有用的人才并为他们提供良好的职业发展通路。

尊重员工的职业发展需要，帮助、指导员工制定科学有效的职业生涯规划，有助于增强员工的归属感和对企业的忠诚度，同时将提高员工 学习的主动性和工作态度产生激励的效用，从而保证企业人力资源长期有效地为企业的发展服务，以达到企业与员工共同成长。

激励之心：“燃烧”你的员工

管理的本质是激励。

激励是行为的钥匙，又是行为的键钮，按动什么样的键钮，就会产生什么样的行为。所以要研究“如何让员工跑起来”，首先要拿到“激励”这把钥匙！

因此，企业的各级管理者都必须成为一流的激励大师，激发出员工内在的大能量。

“人才是激励出来的”，这是海尔的用才理念。海尔认为，激励是提高员工素质最有效的手段，因此，海尔要求管理者去研究人才的激励机制，而不是具体的个人。海尔力求建立一套能充分发挥潜能的机制，给每个员工提供充分实现自身价值的空间，员工能“翻多大的跟头”，海尔就给他“搭多大的舞台”。海尔强调及时激励，充分挖掘和发挥员工的积极性和创造性。为鼓励员工搞技术发明，集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”，根据对企业创造的经济效益和社会效益，给予授奖。

鼓励公司员工开动脑筋，挖掘其创造力，是许多成功企业普遍采用的激励管理方式，并形成 了企业的创新文化。

在惠普的核心价值观里，创新是基本精神。惠普的创始人之一戴维·帕卡德将“激励创新者们创新”摆在第一位。有一年，惠普公司的电脑工作小组，为了一个无法解决的问题，伤透了脑筋。经过几个星期的努力，有一天，一位电脑工程师冲进了精力的办公室，高兴地大喊：“找到答案了”！听完工程师设计的方案，那位经理也很兴奋，但他不知怎样感谢这位工程师好。他弯下腰把办公室的抽屉翻了个遍，总算找到了一样东西，于是躬身真诚地对他说：“这是给你的奖赏！”原来，经理给工程师的竟是一只香蕉，这是当时他能拿出来的唯一奖赏。

从此以后，这只香蕉演化成一只小小的香蕉形的金别针，成了该公司对科技创新的最高奖赏。所有得到这种“香蕉”的员工，均因此而自豪。

香蕉本身价值不大，当它作为一种激励物品出现时，它的价值骤然提升了，甚至不能用金钱来衡量。这时，香蕉代表了一种对员工价值的肯定，对员工的认可与赞美。它自身并不具有多大的价值，但它却承载了认可与赞美，同样会起到激励的作用，收到激励的效果。

领导工作是艺术，而激励是艺术的艺术，没有激励的领导，其实就是没有艺术的领导，没有激励的管理其实就是不懂得艺术的管理。

 

来源：巨灵鸟 欢迎分享本文