一、目标不明，范围不清
项目实施的目标和范围是项目成功的核心关键。目标不明，范围不清的项目永远也不可能实施成功，一个erp项目在一开始时就要把目标和范围界定清楚，否则就不要开始。比如实施的软件功能模块范围有哪些？覆盖到的部门和用户哪些？老板和管理层需要看到的报表和信息有哪些？这些问题都是范围界定的问题。可能你会问这些问题都没界定清楚，为什么要上呢？因为erp项目是无形的。很多客户的需求是模糊的，所以边界的定义很难。

想要让客户在一开始就把目标和范围界定的清清楚楚是有难度的，可以从以下几点入手：

1，客户在签约之前尽量多了解供应商的实力（公司规模、顾问经验、类似项目案例等）和软件产品功能。事前多了解一些，所要达到的目标和范围就会更加清晰一些。但是我们也遇到很多客户在签约前也做了很多考察的工作，但实质上并没有获取到太多有用的信息。

2，实施方的顾问要尽量引导客户的需求，甚至要去激发客户的需求，特别是一些核心需求。因为我们在平时的项目中会发现客户一般提不出来很多的需求，特别是一些核心需求，我们做为顾问有义务把客户的需求理清楚，千万不要做回避需求的事情，到头来客户自己悟出来了，会造成双方由于需求差异产生的矛盾。

3，实施范围是自变量，投入和工期是因变量。范围如果增大，那就预示着投入的增加和工期的延长。作为企业要认可由于范围增大而带来的投入增加，这也是往往企业方和实施方会产生分歧的地方，但是，实施方的投入增加一旦超出了项目收益，则项目一定会增加项目失败的风险。

二、实施策略错误
实施策略的错误是一种方法论的错误，常见的有以下几种：

1，贪大求全：总想一步到位，摊子铺得太大，顾此失彼，结果到不了位。

2，先难后易：没有遵循先易后难，循序渐进的原则，我们常给客户说要整体规划，分布实施也是这个道理。先做容易成功的，再逐步推进，这样成功率更高。比如：生产制造企业一上来就想上线生产管理系统，要管理bOm，说实话如果你连基础规范的物料编码体系都没有，做bin显然是不可能的。所以，我们做erp一定要了解自己的实际情况，根据实际先易后难，循序渐进，一步一个脚印去推进。

3，缺乏统筹：很多项目我们做了一半结果做不下去了，前后工作安排缺乏统筹，前后衔接不上。因为erp的实施也是一个系统，流程性的工作。前面一步不做，后面就没法推进，不统筹安排好，也会造成后面的工作完了，前面还没完成，造成等待，以至于拖延项目周期。

4，估算错误，盲目赶工：由于前期对工作量的估算错误，完成无法按期上线。这个时候很多企业包括实施的项目经理采取的策略是加班加点，加快推进。这样会造成很多实施项目的工作任务不能有效的落实，最终会导致增加项目实施风险的。

三、过程监管不力
我们经常会说：erp项目是一把手工程。就说明erp项目的实施需要企业的老板或高层管理人员重视并参与到erp项目的实施中来。你可能会说老板们都很忙，他们根本没时间参与erp的事情。这也是以往很多项目失败的核心因素。有效的对整个erp项目实施的监管和推动会有助于项目的顺利上线及产生好的效果。我们在谈到项目失败的因素的第一个因素时，提到项目目标不明的问题，即使我们明确了项目的目标，在执行过程中是否是围绕这个目标在工作，这个很难去把握。所以，需要老板或高层领导定期参与项目把控目标和执行的差距。项目组的其他人员很多是现在各种工作的角度考虑问题，很可能会随着推进偏离目标！

四、逃避问题
我们在进行项目实施的时候，项目经理或者项目组成员担心被领导责怪，往往会把问题藏着掖着，等到兜不住的时候就会爆发出来，那么这个时候往往已经错过了解决问题的最好时机，比如说，很多时候项目的一些关键问题，需要高层领导出面推动或拍板，但是项目经理总是找不到领导，或者怕耽误领导更重要的工作，事情一拖再拖，使得整个项目一直处于低效率的状态，使效率推动不力。所以，项目有问题及时暴露，有矛盾及时化解，敢于直面困难，迎难而上是一个项目经理必备的品质。

五、畏惧变革
ERP项目的实施常常伴随着企业管理的变革。害怕变革是人的共性，人对于不熟悉的领域都会存在一种畏惧的心理。我们在ERP项目实施的时候常会遇到以下几个问题：

1，经验主义。一味的让系统去适应企业，完全按照企业的业务流程去定制系统，这就是经验主义，因为上erp系统之前企业就是这样运作的。但是习以为常的事情往往并不一定合理。企业运营的各个环节，往往在上了erp之后是可以进行改善和优化的。

2，打退堂鼓。项目实施过程中受点一点挫折就怀疑产品不适合。把责任全部推到软件公司身上，觉得软件不好用，太复杂，学不会。最终换了一个软件还是觉得不合适。其本质问题是畏惧变革。

3，保守的企业文化。接受新事物的态度和能力是相辅相成的。态度端正，能力迟早会锻炼出来，如果态度不端正，自然不会投入时间去锻炼。缺乏创新精神，接受新事物的阻力就会很大。

所以，畏惧变革是erp项目实施失败的一个很核心的原因。

六、组织涣散
组织纪律涣散是一个管理问题，项目的实施需要有组织的保障。本身企业方和实施方都是临时组成的项目团队，是一种较为松散的合作关系，期间都还有各自的其他事情要做，虽然启动会上高层指派了任务，口头授于了权力，但实际过程中谁也不好去命令谁。

我们在项目实施的时候经常会遇到：用人不当，人手不足，资源匹配跟不上的问题。项目经理没有实权，安排的工作执行不了，本来实施过程各有各自的事情要做，一方面增加了人员的工作量，还要承担实施带来的一些风险，所以会造成项目的事情一拖再拖，加上一些网络条件，硬件设备的一些故障，就会造成整个项目推进困难，最终走向失败的风险！

七、数据错误
ERP系统的展现形式就是数据。我们在实施过程中不易觉察到数据错误的问题，但是一旦出现数据错误，特别是已经上线后遇到数据存在错误较多，会使项目团队措手不及。我们经常说的一句话：垃圾进垃圾出。一旦出现大面积的数据错误，erp就变成了一种数字游戏，一点应用价值都没有，特别是数据量较大的项目，上线一段时间之后遇到数据错误则找到错误的原因就像大海捞针，那么想找出错误并调整错误投入的时间和精力足以让一个项目团队崩溃。所以，项目组一定要严密的组织，严格要求一定争取一次性把数据整理好，避免由于前期的数据错误造成项目失败的风险。

八、内部斗争
内部斗争在企业里面不是什么新鲜事。在erp项目实施过程中更会遇到，erp实施常常伴随着权利的再分配，可能会打破原有企业的固有权力模式。所以，内部权利斗争对于项目实施的影响是致命的。由于透明化的管理可能会触及到一部分的利益，很多企业也会借助erp项目来进行内部管理变革和权利再分配，这一点往往是企业高层希望看到的结果，但对于erp项目实施双方的项目经理也会带来巨大的工作推进难度，所以，企业在上erp的时候一定不要引发强烈的内部斗争，很可能会造成erp项目的失败以及内部核心团队的矛盾激化。

九、外部因素

我们在项目实施时候一些外部影响因素也会给企业的erp项目实施造成停滞或者搁置的风险。比如：企业在实施过程中被一家其他的企业并购，并购企业一般都规模较大，需要被并购的企业使用他们原有的erp系统，以至于正在实施的项目叫停。还有，一些企业在上线erp的时候都是受一些政府政策的影响，比如，工业上云，两化融合，智能工厂，智慧车间等国家鼓励企业做信息化建设，也会有对应政策的补贴支持，很多企业是抱着拿到政府补贴去的，但是在实施过程中可能会遇到政策的调整，当初说能给的补贴拿不到了，以至于企业会因为自己要支付费用而将erp项目停止。因此，这些外部的因素也会影响项目实施的风险。