来源:巨灵鸟ERP 作者:进销存软件 发布:2019/12/15 浏览次数:2261
企业成本分析与控制
在市场经济的今天,经济环境发生了剧变,信息技术的发展,传统成本管理方法暴露了很多弊端,急需更为先进的、科学的成本管理方法来指导实践,本文主要以“成本效能理论”和“成本动因理论”为依据,并结合自己在实践中体会,着重介绍了成本管理七个环节中的两个重要环节:成本控制与成本分析,如有不足之处请老师多提宝贵意见!
二、成本控制的基础工作
成本控制的起点,或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起,成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。
如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。
成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。
但是对制造费用就不一样了。传统成本管理对制造费用是先归集,再按一定标准(通常是生产工时),将之分配到各种产品中。这里面就隐含着一个假设:即制造费用的发生也是与产品的产量(工时)为直接相关的,并且是呈正比例比例。这种观念是适用于大工业时期的生产特点的。在这个时期,产品品种单一,产品的生产成本主要是花费在产品的制造上面,而更为集中地体现为产品的直接成本即原材料成本和人工成本上。
制造成本尤其是直接制造成本占产品总成本的比重很大,而这一部分成本的发生与产品的产量是密不可分的,因此当然选择产品数量作为成本动因,但当经济形势发生了变化的时候,这个缺陷就变得突出了。很明显,诸如生产准备、材料搬运等费用的发生与投产次数非产品的产量(工时)直接相关,因而虽然小批量生产、工艺复杂的产品单位单位直接材料成本和单位直接机器工时相差无几,而前者的单位制造费用则比后者大得多。
很明显,现代企业产品中的科技含量的增加,使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关,或者说至少不是只与产品数量直接相关。如果还按照传统方法计算产品成本,会高估低科技含量产品成本,而低估高科技含量产品成本。成本计算的错误导致企业生产决策的错误,这对于企业来说,是足以致命的。那么,要准确控制产品的成本,就应该从成本的多重动因入手。
产品成本的发生,有些与产品数量(生产工时)相关,有的与非产品数量相关,那么,我们就必须按与成本发生相关的其它因素去追溯计算成本。既然产品数量不是成本动因,那什么是成本动因呢?如果说是产品,那么为什么同样的产品在不同时间、不同企业,其成本会不一样呢?事实上,产品的价值是由生产它的社会必要劳动时间所决定,劳动本身创造了价值,相应的,是企业的各项劳动,而不是产品本身导致消耗成本的发生。
如何有效地控制成本,使企业的资源利用达到最大的效益,就应该从作业入手,力图增加有效作业,提高有效作业的效率,同时尽量减少以至于消除无效作业,这是现代成本控制各方法的基础理念,其他各种概念都是围绕其开展的,因而也是本文的立足点。
在其他费用占企业总成本比重较小时,这种做法是"差不多"可以的。然而,现在的企业面临着前所未有的竞争压力,只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑,企业的任何一种产品从引进到获利,其成本绝不能仅仅理解为制造成本,而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。
一般的理解产品的生命周期是从第一件产品投产到最终停产(停止销售)的过程,这只是一种表层的认识。严格意义上的产品生命周期是企业引入该产品概念开始,到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程,既包括进行产品生产的过程,还包括产品的开发设计过程;另一方面,顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内,因为,消费过程的各种情况也是产品竞争力的部分。因此,广义的成本概念,既包括产品的制造成本(中游),还包括产品的开发设计成本(上游),同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本(下游)的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地,对于成本控制,就要控制这三个环节所发生的所有成本。
(三)成本节省到成本避免
传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的,即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出,主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备,是企业的一种战术的改进,属于降低成本的一种初级形态。
但是,这种的成本降低是治标不治本的,只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生。以"零缺陷"的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力,认为事前预防重于事后调整,避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段,通过重组生产流程,来避免不必要的生产环节,达到成本控制的目的,是一种高级的战略上的变革。
从以上分析可以看出,现代的成本动因的理解是企业战略高度上的,它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗,更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。
要对成本进行有效的控制,要求企业各个部门的协调和共同的努力。在市场经济的今天,经济环境发生了剧变,信息技术的发展,一方面给企业提供了更好的成本控制的手段,另一方面,使得全球经济一体化的同时,市场需求瞬息万变,竞争变得异常激烈,成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。而成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。
在我国,对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务,企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念,结合企业的实际情况,充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力,迎接入世的挑战。
从这一观点出发,我们应在分析有关各种成本动因的基础上,开辟和寻找成本控制的新途径。比如,按照作业成本法对成本动因的分析,企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本(如直接材料、直接人工等)和由作业量动因驱动的长期变动成本(主要是各种间接费用)。
基于此种认识,在企业成本分析管理中可考虑通过实现适度经营规模来有效地控制成本,因为相对来说较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。如采购费用支出不单纯受采购数量所制约,还与采购次数有关,大量采购能降低单位采购成本;营销费用支出不单纯受销售数量所制约,还与销售批次有关,大量销售能降低单位产品负担的营销费用。
通过对成本主观动因的研究分析,可以启发我们在成本分析管理中的一些新思路、新观念。如:
(1)将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想,对企业全体员工进行培训,要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的,人人应对成本管理和控制有足够的重视。
五、以成本动因理论为基础的企业信息化成本分析与管理
(一)企业信息化的含义及其对成本分析的要求
企业信息化是指在经济和社会活动中,通过普遍地采用信息技术和电子信息装备更有效的开发和利用信息资源,推动经济发展和社会进步,使由于利用了信息资源而创造的劳动价值(信息经济增加值)在国民生产总值中的比重逐步上升直到占主导地位的过程。
企业信息化对企业的影响是极其深远的。企业如果想获取长期的、连续的生产资料是轻而易得的,对企业来说,完全可以充分地利用这些生产数据对企业的生产成本进行更为精确的预测,并在此基础上做出更准确地决策。这时,成本性态分析法这种相对来说较为粗略的成本分析方法的局限性就表现得较为突出了,企业呼唤一种更加准确、更能符合企业家要求的成本分析方法—成本可控性分析法。
(二)成本可控性分析基本思想
成本可控性即为将成本按可控性分类,指的是将成本项目按其在一定期间内是否可以为管理者所控制分为可控成本和不可控成本,其中,可控成本(驱动成本的客观因素)是指在一个期间内随合理地为负责该项成本的管理人员所能控制的成本;与此相反的,即为不可控成本(驱动成本的主观因素)。一般而言,可控成本的时间概念是会计期间;空间范围则称为责任中心。
如果我们认真分析一下就会发现成本的可控性正是各层管理者所关心的问题,即管理者的决策行为能够影响哪些成本项目的变动?这些成本项目的变动又会对总成本造成什么影响?它们的敏感性如何?等等,这些都可以通过对企业信息化提供的大量、充足的信息,利用现代化的管理分析技术解决。这也就是成本可控性分析的中心内容。
成本可控性分析的基本思想是:将成本项目按其可控性进行分类;由于可控成本是管理者可以对其加以影响的成本项目,则对于每一个可控的成本项目,找出影响其变动的最终影响因素(如影响直接材料变动的影响因素有原材料价格。接着在这些影响因素中区分出可控(如产品产量、原材料准备等都与企业决策者的决策行为有关)和不可控(如原材料价格是受市场决定的)的因素;然后,对各种因素影响的重要程度进行评价,找出其中对成本具有显著影响的主要因素(注意对可控的因素的标准应适当放宽);最后,将这些可控的和不可控的主要成本要素的变动与成本的变动程度之间建立数量联系(即建立数学模型),有条件的情况下,可以在此基础上编制管理分析软件。
利用各主要成本要素与成本之间的数量关系,一方面,可以在对下一年度的成本情况进行预测;另一方面,可以计算企业的各项决策的变化对企业总成本的影响程度,即敏感性,便于企业进行更为有效的决策并能找出当年成本控制工作的关键所在。
3、能够在更大的程度上满足决策者的要求
在市场经济急速发展的今天,企业决策者面对着激烈的市场竞争,经常要陷于资源的有限性和对资源需求无限性的两难境地。通过成本可控性分析,可以根据成本要素的重要性程度来分配资源、达到资源的最佳利用。
4、充分利用信息资源
成本可控性分析法充分利用了企业信息化所带来的大量的信息资源,并对企业生产经营流程的每一个可能控制的节点均有效地控制起来。此后,企业还可以通过运筹学的方法找出最优的控制方案,达到充分高效地控制成本的目的。
5、计算复杂、工作量较大
同成本性态分析相比,成本可控性分析所涉及的计算要复杂得多,对于研究人员水平的要求也较高。但是,在计算技术飞速发展的今天,大量的计算可以通过电脑来完成。进一步,可以聘请专业人员针对企业的具体情况来进行分析,并在此基础上编制应用软件,这样,企业就可以通过获得的有关观测值来完成以后各阶段的成本可控性分析。
总之, 现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理,是商品使用价值和价值结合的管理,是经济和技术结合的管理。树立现代成本管理的实施,加强企业成本控制,改善企业成本分析,有利于改善和加强企业经营管理和提高企业经济运营质量。
在现代企业管理中,成本管理占有十分重要的地位,它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域,把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域,注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等,有利企业正确地进行成本预测、决策,从而正确地选择企业的经营战略,正确处理企业发展与加强成本管理的关系,提高企业整体的经济效益。
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