导读：本文主要想跟大家讨论两方面的话题。第一，企业为什么要先通过ERP夯实管理基础，然后才能借助互联网腾飞并获得最大利益；第二，企业要怎样才能把ERP系统实施好用好。希望与业内同行有进一步地交流！

为什么很多企业没有通过互联网获得实际利益呢？

任何工具的使用，都是为了强化我们的某方面能力。比如通过手机，可以让我们听到千里之外的声音；借助望远镜，可以让我们看到遥远的星星；有了潜艇，我们可以在海底遨游，有了飞机，我们可以在天空飞翔。我最喜欢打的一个比喻是汽车，有了汽车，我们就可以在陆地上轻松实现快速移动。

互联网对于企业来说，也只是一个工具而已。有了互联网，我们就可以轻松实现数据的高速传输与共享。比如我们通过互联网给客户传递一份报价单，或者给供应商传递一份采购单，都是非常快速的。

然而要想让工具发挥作用，是有前期条件的。比如汽车，首先我们要会开车，眼睛要能够看见，耳朵要能够听见，双手要能够掌握好方向盘，脚能够正确的踩到位置，并且眼、耳、手、脚能够协调配合使用，否则我们是开不好车的，甚至会出现糟糕的结果，所以汽车对于我们来说是一把双刃剑，用好了可以帮助我们，用不好就会伤害我们。

同样的道理，互联网对于企业来说，也是一把双刃剑，用好了可以帮助企业，用不好就会伤害企业。试想如果我们传输的数据本身就是有问题的，是不准确、不完整的，就算实现了及时传输，又有什么意义呢？只不过是让错误跑得更快而已。

这里我想强调的是，正因为企业没有通过ERP夯实管理基础，导致互联网并没有给企业带来多少利益。我在给企业讲课分析企业管理问题的时候，经常会说，为什么很多企业规模比较小时经营得还不错，一旦做大就开始管理失控，并出现各种问题。我们不是经常说，互联网把地球变成了地球村吗，可是为什么很多企业在这个地球村里面准备大展拳脚的时候，却停滞不前甚至折戟沉沙，原因在哪里呢？原因就在于，虽然互联网把地球变成了地球村，但是企业却没有通过互联网，来强化自己的“眼、耳、手、脚”方面的能力。

比如当企业在全国各地有了自己的分公司或者子公司之后，如果总部与这些分、子公司之间的沟通，主要还是靠电话、传真、E-Mail来完成，那么面对企业各机构之间需要传递的大量数据，落后的沟通工具与手段是跟不上形式的，于是管理失控就不可避免，导致企业停滞不前或走下坡路。这就是为什么中国的企业很多，却很少有企业借助互联网获得了实际的利益，并进一步做强做大的原因。

企业一定要先夯实ERP基础

面对当前的互联网运用窘境，企业该怎么办？解决方案就是本文标题，首先通过ERP系统夯实管理基础，然后再借助互联网实现腾飞。

有些人可能会说，夯实管理基础有很多工具可用，为什么只强调ERP系统呢？对于企业来说，确实有很多的管理工具可用，比如精益生产、约束理论等等。但是本文的重点是互联网在企业的运用。虽然精益生产以及约束理论，可以让企业低成本、高品质、快速度地把产品生产出来，但是互联网是不能帮企业把一个看得见摸得着的产品，瞬间从一个地方移到另一个地方的，这种实物的瞬间移动只在电影或者电视里面看到。互联网能够快速传输的只是数据，比如电子化的报价单、采购订单等等。而ERP对于企业来说，就是一整套数据处理机器，因此就互联网的运用而言，我们要强调的是ERP系统，

最近通过看书或者文章了解到，一些美国企业通过互联网实现了远程看板功能，也就是企业每天定时地通过一套软件把自己的库存数据上传到互联网上，然后供应商就可以下载这些库存数据，供应商通过这种方式了解了客户的库状况之后，就可以主动地向客户补充库存，这样就大大简化了企业之间的沟通，企业不需要下达采购订单，不需要打电话催货，一切都借助于互联网有条不紊地展开，这只是一个小小的借助互联网实现高效管理的例子。然而前提是什么？前期是企业每天都能及时准确地提供自己的库存数据，这些数据当然不是人整理出来的，非ERP系统不可。

可见，如果没有ERP系统的支持，企业对于互联网的运用一定是低级的，甚至是小儿科的，很难借助互联网实现利益最大化。就好像全国建了很多的高速公路，但是企业没有自己的汽车，那么这些高速公路对于企业来说，只不过是一副风景而已，闲着的时候，可以出去溜达溜达，仅此而已。

怎样夯实ERP基础呢？

企业要怎样把ERP系统实施好用好，从而达到夯实管理基础的目的呢？

从国内企业ERP实施的效果来看，大部分是很不理想的，很多企业都是效率有所提高，但是很少看到实质性的效益，投入与产出极不相称。

很多人说，国内企业的ERP项目已经步入理性与成熟阶段，在我看来，这只不过是一种假象，离真正的理性与成熟，应该还有很远的一段距离。

这里我想重点谈谈，很多企业在做ERP项目时所存在的两个问题。

问题一、缺乏一套有效且实用的ERP实施方法

现在谈到ERP实施方法，大多是站在ERP厂商或者管理咨询公司的角度去说的，却很少有站在企业的角度来讨论ERP实施方法的。正因为企业缺乏自己的实施方法，导致在做ERP项目的时候不知从何下手，只好把ERP项目托付给ERP厂商或者咨询公司。从实际结果来看，这种做法并没有帮助企业实现预期目标。

我经常会用孩子教育来做比喻。家长把孩子送到学校，如果身为父母没有一套自己的教育孩子的方法和体系，而是把孩子的教育完全托付给学校，这样能把孩子教育好吗？答案是很难的。一个优秀孩子的培养，除了学校教育之外，父母的教育方法和以身作则，起着非常重要的作用，这就是为什么同一个老师教出来的孩子，有的优秀，有的平庸，平庸孩子的家长能怪老师没教好自己的孩子吗？当然不能。

对于ERP项目也是同样的道理，经常看到这样的现象，同一批顾问拿着同一套软件去同一个行业的两个类似的企业实施，一个效果很好，而另一个却效果很差，原因在哪里呢？效果差的企业自身应该要承担主要责任。

一个不争的事实就是，在ERP项目上，ERP厂商或者咨询公司与企业之间，大部分时间的关注点是不一样的，甚至可以说是同床异梦的，企业想做好项目，想提高工作效率与管理水平，而ERP厂商是想着如何尽快结束项目拿回实施款项。

这里我不是谴责ERP厂商的实施顾问有什么不对，很多优秀的、负责任的实施顾问也经常会英雄气短，大叹英雄无用武之地，为什么呢？因为企业成了那个扶不起的阿斗。企业真的是扶不起的阿斗吗？当然不是，如果真是的话，估计很多企业早就关门歇业了。任何有能力实施ERP的企业，肯定都有一批能人在管理与经营这个企业，所以可以明确地说，在ERP项目上，企业并不缺可用的人才。

那么对于企业来说，缺的是什么呢？缺的是一套有效且实用的ERP实施方法。我们经常讲，方法对了可以事半功倍，方法错了就只能是事倍功半，这就是为什么很多企业投入了大量的人力、物力和资金，可就是做不好ERP项目的原因，因为缺乏好的ERP实施方法。

企业的ERP实施方法，主要包括两部分，就是ERP实施战略和实施战术。战略有问题，就不能做正确的事情；如果战略没有问题，但是战术有问题，就不能把正确的事情做好。

很多企业的ERP实施战略是有问题的。比如有些企业一旦启动ERP项目，就开始去找ERP厂商，去选型，这是不对的。正确的做法，应该是先做好ERP培训。先把ERP培训做好了，才能为下一步的需求分析、ERP选型以及项目实施打下坚实的基础。

前期培训的另一个重要目的，就是要修正企业员工的ERP观念，尤其是中高层管理人员的ERP观念。通过修正观念，进而改变各级员工的思考模式，这是把ERP实施好用好的核心基础，毕竟ERP项目是一个关于人的项目，如果人的观念和思维不改变，想做好ERP项目就真的很难。

在企业的ERP项目中，另一个常见的战略性错误，就是没有培养好企业自己的ERP专业人员。很多企业花大把钱请一大批顾问到企业来实施ERP，认为这样做有两个好处，一是可以少占用业务部门的时间，二是可以把ERP项目做得更好。这是完全错误的做法，实际结果是，ERP厂商或者咨询公司赚到了实施费用，并且还培养了自己的顾问。对于企业来说，是支付了大笔的实施费用，而自己的用户在系统上线以后，却还是两眼一抹黑，这是企业想要的结果吗？

很多企业的ERP实施战术，也存在很多的问题。比如如何搭建好ERP项目的组织架构、如何组织好企业级的ERP学习、如果做好ERP系统的选型工作、如何制订好ERP项目的进度计划、如何用好ERP项目的外部顾问等等，如果企业的这些实施战术有问题，那么企业能把ERP实施好吗？答案还是不能。对于战术问题的进一步分析，这里就不多讲了。

总而言之，任何企业要想把ERP实施好用好，就一定要有一套自己的实施方法，一定要有一整套基于企业自己的现状所制订的ERP实施战略与战术，而ERP厂商或者咨询公司的实施方法，应该只是企业自己的实施方法里面的一部分。

问题二、缺乏对ERP应用技术的全面理解

ERP的应用技术，主要可以分成三部分。第一部分是计划，主要包括销售与运作规划（S&OP）、主计划（MPS）和物料需求计划（MRP）；第二部分是流程，重点是产供销三大业务流程；第三部分是财务，重点是往来账和成本管理。

现在很多企业把ERP实施的重点，放在了第二和第三部分，而忽视了最重要的第一部分。ERP的核心是什么？是最后一个字母P，也就是计划（Plan）。忽略了计划模块的实施，导致企业上了ERP之后，只看到了工作效率的提高，却没有看到多少效益的提升，比如库存水平没有降低、生产缺料次数没有减少、准时交货率也没有提高，为什么会这样呢？因为只有用好了计划模块，才能帮企业做好这些事情。从互联网运用的角度来说，如果企业没有好的计划，那么就很难通过互联网与上下游的客户以及供应商，进行高品质地沟通。

为什么企业用不好计划模块呢？主要有两个原因。

第一个原因，中美企业管理信息化的发展道路是不一样的。美国企业是从MRP开始，到MRPII实现与财务的集成，再扩展到ERP。而我国企业的管理信息化是从会计电算化开始，然后再扩展到财务加进销存，现在基本就处于这个阶段。如果国内ERP软件的计划功能还很不完善，自然ERP厂商就不会向客户传授多少计划管理方面的知识。所以我经常跟朋友调侃说，美国人眼中的ERP是S&OP/MPS/MRP，而我们眼中的ERP是财务加进销存。

第二个原因，大部分中文ERP书籍，很少去谈计划管理。几乎所有的中文ERP书籍，在谈到S&OP/MPS/MRP的时候，都是一带而过，仅涉及皮毛。比如我经常会谈到美国ERP顾问写的两本书，一本是John F. Proud写的《Master Scheduling》，最新是第三版，将近700页的篇幅，只谈一个话题，就是告诉企业如何去用好主计划。另一本是Carol Ptakis写的《Orlicky’s Material Requirements Planning》，在2011年已经更新到最新的第三版。在国内很多人大呼MRP不实用的时候，美国人却把这本经典的MRP书籍更新到了第三版，是MRP真的不好用吗？应该是我们不知道怎么用吧。介绍S&OP的书籍，美国市场上就更多了。反观我们自己，关于中文的介绍S&OP/MPS/MRP的书籍或者资料有多少呢？应该是凤毛麟角了，这就是差距，我们还需要自欺欺人吗？

怎样解决企业在ERP项目上存在的这两个问题呢？

关键还是要学习。企业自己去摸索这些ERP实施方法或者ERP应用技术，是不现实的，只会浪费企业的时间与金钱。

来源：巨灵鸟 欢迎分享本文