2.5  软件知识是ERP项目成功的助推器

企业员工要比任何人都更加了解自己企业的业务流程、目前正在使用的管理系统，以及业务上可能存在的问题与改进机会，这一点是确信无疑的，因为员工们每天都在做这些工作，每天都在处理这些问题。

如果企业的这些优秀员工同时具备了足够的软件知识，那么会怎么样呢？当然是最好不过的了，因为了解企业与了解软件是我们做好ERP项目的力量之源。

反之，如果项目小组成员缺乏软件知识，不但会增加项目风险，还会提高实施成本，同时业务流程也只能得到次优化。为什么会这样呢？因为如果项目小组成员不了解软件，就很难积极地参与到ERP项目中去。而外部顾问不可能像企业员工一样了解企业，结果是导致ERP软件的潜能得不到充分地发挥。

进一步来说，如果企业员工不了解怎样对ERP软件进行参数设置，就不知道怎样去激活那些想要的软件功能以满足管理需要，就只能不断地依赖外部顾问，这样做只会让企业支付更多的实施与咨询费用。

2.6  用较少的实施顾问设计更佳的业务解决方案

传统的ERP实施经验告诉我们，企业雇用的外部顾问越多，实施效果就会越好。然而ERP的发展历史告诉我们，事实并非如此。如果企业在做ERP项目的过程中，突然发现需要更多的顾问，这可不是什么好兆头。

企业之所以认为外部顾问越多实施效果就越好，是源于一个误导的观念，就是认为外部实施顾问知道很多先进的企业管理方法与手段。即使外部顾问非常了解软件，但是他们不可能了解每个企业，也就不可能知道怎样为每个企业重新设计业务流程。也正因为这样，在ERP实施过程中，如果没有企业员工的积极参与，这些实施顾问唯一能做的，就是帮企业把ERP软件安装上。所以如果企业认为实施顾问懂得很多的最佳业务实践，同时觉得ERP项目应该是交钥匙工程，这些都是很不现实的。

这里不是说外部顾问的能力有问题，因为外部顾问也是人，而不是超人。在没有更好的选择，或者在企业的要求下，外部顾问们能做的就是尽量把企业的现有业务流程往软件里面套，结果总是差强人意，企业也很难从这样的软件系统得到多少利益。如果外部顾问连软件都不是很了解的话，情况就会更糟。

这就强调了一个事实，那就是ERP软件不是解决方案，软件只是一个工具而已。如果企业不对现有的管理政策、作业程序、工作流程、岗位职责以及绩效指标进行修正与优化，就很难从ERP实施得到一个好的业务解决方案。同一套软件，在不同的企业会有不同的应用方式，这就是为什么ERP软件需要通过实施才能为企业所用的原因。

要想基于ERP软件为企业设计更佳的业务解决方案，首先要求项目小组成员对企业目前存在的问题以及可能的改进机会，能够充分理解并且达成共识。这项工作可能是ERP 实施中最难的部分，也是员工对企业业务的了解发挥作用的地方。

为什么企业能够把ERP实施好呢？因为企业内部就有这些可以帮企业做好ERP项目的优秀员工，一方面他们已经充分理解企业目前所面临的问题，另一方面他们有很多好的想法去推进改革。由这些优秀员工的知识、经验与创造性所形成的集体智慧，企业不但要看到，还要充分释放出来。一定要让企业的关键用户积极参与进来，以便充分利用他们的知识宝库，做好这件事情是企业高管以及整个项目小组的职责所在。

这不是什么新的观念。比如持续改进（Continuous Improvement and kaizen），六西格玛（Six-Sigma）、流程重组（Business Reengineering）等管理提升方法，已经存在了很多年，也一直在强调这些观念。虽然没人会同意在ERP实施方法上要另起炉灶重搞一套，但是很多ERP业内人士，却并没有充分理解这些管理提升技术与ERP实施之间的关系。

企业在设计业务解决方案的时候，实施顾问确实可以添加很多价值进来。一个优秀的顾问，能够发现企业存在的改进机会并提出自己的建议，还能基于以往的经验为企业提供行动指导。同时，一个优秀的顾问也深知，企业才是最终对所制订的业务解决方案负责的人，顾问提供的建议能否被接受、是否有效，决定权在企业。

另一方面，如果有太多的实施顾问进入企业，很可能会排挤企业员工的知识与经验，而这些知识与经验原本是可以发挥很大作用的。咨询公司通常会含蓄地向企业透露这样的信息，“因为我们对你们的员工在ERP实施上的能力缺乏自信，所以我们要派遣一大批顾问来帮企业把ERP项目做好。”这种做法是不利于培养员工对ERP项目的认同感的，很多时候，甚至会导致员工对顾问建议的改革行动进行抵触，而不管这些改革措施是如何地好。结果就会在员工的心中培养一种“让ERP项目失败吧！”的心理。

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