1.1  一定有事情需要改变

虽然企业会在ERP项目上投入重金，但是如果管理不当，还是很容易导致项目延期、超预算，甚至在系统上线以后引起业务瘫痪。也就是说，即使经过这些年的发展，已经有了很多经过实践检验并且证明有效的ERP实施方法，但是依然有很大比例的ERP项目结局很不乐观，难道是这些实施方法并不像看起来那么有效吗？

不管你引用哪家ERP评估机构的统计数据，结果总是惊人地相似：高达70%的企业没有通过ERP项目实现预期的利益，并且项目延期、超预算，或者从来就没有上线。与此同时，ERP项目的实施成本却达到甚至超过了项目总开支的60%。

出现这样的局面，到底错在哪里呢？企业对ERP项目的期望值太高以及估计不足，确实是问题所在。然而不可否认，一定还有别的什么事情做得不够好，导致让企业的ERP项目走上了迷途。

1.2  从改变实施战略开始

我们很难在ERP行业之外发现一个别的行业，在经过了如此悲惨的发展历程之后，却仍然保留着原有的做事方法。毋庸置疑，我们现在有了更好的ERP软件以及更多的实施工具，但是对于如何管理一个ERP项目的潜在假设，在过去的十五年里却一直没有变化。

经济学家约翰?凯恩斯曾经说过，“大众智慧教导我们，如果循规蹈矩却失败了，这没有什么，反正有一大堆失败者陪着。标新立异有可能会成功，但是如果失败了，却要独自吞下苦果。所以与其标新立异地追求成功，还不如循规蹈矩地走向失败。”

为什么ERP行业多年来一直坚持着一些错误的做事方法，我相信凯恩斯的这句话应该是说到点子上了。

虽然有些由来已久的ERP项目管理方法依然有效，但是有很多方法是需要我们去重新思考的。思考之后我们会发现，有些方法需要发扬光大，而有些方法却需要抛到九霄云外。

对于ERP厂商或者咨询公司来说，要停止使用一些行业术语，转而采用一种能够让企业员工理解的方式来进行沟通，这样做对大家都是有好处的。很多ERP厂商或者咨询公司似乎并没有意识到，大多数参与ERP项目的员工，都是被迫从他们的日常工作中拉出来，然后去做一些他们以前从来没有做过的事情。在这种情况下，如果顾问们真的想帮助企业员工，那么就需要给一些他们能够听懂并且真正有用的东西。换句话说，顾问们应该经常思考的一个问题是，“我们要怎样做才能真正地帮企业把ERP实施好用好呢？”

对于企业来说，很多人在遇到问题的时候，试图到一些主流的ERP媒体上去寻找一些可以指导行动的信息。实际上我很同情这些人，因为很多的ERP书籍、网站以及免费的白皮书，都是ERP厂商或者咨询公司做出来的，目的就是要让企业更多地依赖他们。

企业东寻西找的结果，得到的只是一些零散的知识，有些提倡要做好ERP理论培训、有些强调企业才是ERP实施的主体、有些认为一定要让实施顾问做好软件知识转移、有些主张企业在ERP项目上一定要自力更生等等。写作本书的目的，就是要把这些零散的知识整合在一起，并形成一整套易于理解的ERP实施战略。

虽然所有的ERP厂商或者咨询公司，都希望企业能够主导他们的ERP项目并获得成功，而实际上，这些想要的ERP成功却总是很少发生。当然，企业要为他们在ERP项目上的失败承担一定的责任（这是我写作本书的另一个原因）。然而对于这些ERP项目的失败，ERP厂商或者咨询公司也很难置身事外，因为我很少看见他们的顾问，在为企业提供实施服务的时候，会兴冲冲地教育企业该如何做好ERP项目。

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