巨灵鸟：本文观点稍显偏激，仅供参考

企业的IT系统要从八十年代说起, 全球的大公司他们要高效的管理其全球化扩张，他们用的系统就是所谓的ERP系统。ERP 是Enterprise Resource Planning 的缩写，是企业资源的计划系统， 其目的是：更好地利用企业所能够控制的资源。八十年代的时候，这些系统以IBM大型机小型机为主，是大规模工业生产的顶峰时期。大规模工业生产的代表就是流水线，围绕生产，公司按部门划分。IT系统要把部门与部门之间的流程固定好，要让员工能在固定的流程下高效协作。通过ERP系统，跨国公司有效地管理了不同国家和地区的人、财、物和客户。

广义的ERP系统，一般认为有四个互相支撑的子系统，分别是：财务系统、人力资源、供应链管理、客户关系管理。软件公司很少有能力同时发展四个方向，一般只能布局在自身擅长的方向上，所以在很长一段时间里，每个方向都有一些成功的公司。在初期，软件系统确实起到了很大的作用。在大规模生产的顶峰时期，很多跨国公司的很多流程都是非常相似的标准流程，特别是财务和人力资源，因为这些和国家的法律紧密相关。账怎么做、员工工资如何发，福利如何给等都是有规范可循的。在ERP系统的帮助下， 从事大规模生产的跨国公司，人员规模从上千人到上万人，直至几十万人上百万人。

由于四个方向都很出色的系统几乎没有，单方向上最优实施策略，造成公司内部有多系统的问题，特别在供应链管理这个方面, 因为每个公司的供应链非常复杂，以制造业为例，就有离散系统，连续系统，批处理等等。但是基于这种简单分类的预开发的软件系统基本无法满足各公司独特的有竞争力的管理创新。

ERP实施三十多年以来，有一个非常深刻的常引起争论的问题： 当软件开发商制定的流程，和划分的模块，与公司实际经营情况发生冲突的时候，是公司的流程遵从软件发生改变，还是软件流程随着公司发展不断变化？在初始阶段，软件公司是非常强势的。他们认为他们做出来的流程是经过很多调研的，是科学的、是可以帮助客户规范流程，提高效率的。从客户的角度来说，使用预先开发的软件系统，很大程度上也是为了流程再造。在整个发展过程中，客户本身也认为自己的流程是不符合规范的，所以他们希望用定制的ERP系统来改变现有流程。

但是随着互联网和全球化时代的到来，人们看到的不是行业垄断的加剧，流程的高度同一规范，恰恰相反：行业更加细分，跨行打劫时刻发生，商业模式千变万化。公司人数越来越少，效率却越来越高。公司在垂直方向上发现和挖掘自己的核心竞争力，其他部分都与外协作: 财务，人力，生产，营销，甚至科研都可以外包。公司进入由强调内部部门协作，变成对外协作更重要的时代。可见生产体系中，分工越来越细，随之效率越来越高。

从公司角度来说，更加垂直、专业，“小而美”。公司内部的管理创新，和与外部协作同时与日俱增。当初ERP系统预定义的模块化系统，在不做客制化的情况下，无法适用；如果完全地，频繁地客制化会导致成本巨高，难以承受。 ERP系统主要考虑内部资源的分配管理，较少考虑到外部资源协作管理。从组织的角度来说，它的售前，订单，买进原材料，入库，出库，生产，运输，售后，财务，人事等，都是部门之间的合作，只是一个内部流程。而现在这些关系都有可能是外部的，天翻地覆的变化。

互联网+来了

互联网从上世纪90年代崛起，对于大众来说，一波又一波的创新词迎面扑来： B2C,C2C, B2B2C,C2B, O2O, P2P，BBS，SNS，SaaS,  PaaS，IaaS，SEO，GPS,  APP，2G/3G/4G, 云计算，云服务，微服务；互联网金融，社区，社交，共享经济；手游， AR，VR；门户网站，虚拟货币，区块链；工业4.0；搜索引擎；众包，众筹；物联网，车联网，无人驾驶；智能家居，粉丝经济；可穿戴设备；大数据，人工智能…… 所有这些，速度之快，令人瞋目结舌。互联网+可以简单理解成：将这些互联网带来的工具和理念应用到各个所谓的传统行业中。显然这不是一个简单的，可以容易看到尽头的任务，是一场各行各业都必经的修行。以下几个要素，在做IT系统改造时，我们要始终牢记在心。

组织形式扁平化

互联网给公司组织形式带来深刻变化，浅层次上是：公司内外协作关系的变化；深层次上是：社会生产关系发生了变化。传统行业一般都是金字塔式管理模式和组织架构，自上而下的指令系统。 从目前成功的消费互联网公司来看，基本都是平台+个人（小组织）的网状模式。以淘宝为例，各种角色，包括店主，广告商，产品分销者，营销策划者，物流，保险等等在平台制定的规则下（规则让角色边界清晰），在一个开放的， 相对平等的，扁平化的，可自由选择协作对象的体系中 共同完成了上万亿的销售。

当组织结构扁平化的时候，让角色能够自由寻找协作的对象的时候，个人（小组织）的创造空间迅速打开，同时平台有提供了硬件的、软件的、基于大数据的，含有人工智能的各种工具，个人的力量得到了更充分的发扬。工具和技术本身是无穷的。个人力量必将更加强势倔起，使得基于自由意愿快速匹配的扁平状网络平台更加牢固繁荣。

传统企业的组织方式要过渡到这个状态是非常困难的，它自觉地朝这个方向努力实际上是一个自我否定的过程。通过IT系统的改造，推进组织结构转型，是一条实施性较强的路径。现在美国的强生、花旗这样传统巨头公司中， 在推出新业务，新产品或新服务的时候， 会脱离先前传统的ERP系统，用互联网的模式重构IT系统，改变员工间的连接方式。从法律上意义上来说，这些人可能还是公司的雇员，但他们的工作行为方式发生了根本性的变化。中国的温氏股份和海尔在这方面都在做富有成果的探索。

由于组织形式的深刻变化，公司以IT系统改造推进互联网+战略时，要遵循以下原则：

1.大模块组合彻底淘汰，粒度更小的微服务模式让个性化服务成为可能；

2.商业上的创新空间空前释放，软件服务商业需求成为不可辩驳的原则；

3.瀑布式开发完全失灵，快速迭代成为唯一选择；

4.小公司用共有云，大公司拥用私有云成为标配；

5.数据必须可以在企业或平台范围内共享，数据使用成为公司核心竞争力；

6.公司IT系统不是公共基础实施，平台中间层体现行业特征，前端体现个人属性。

互联网+是董事长项目

任何一个ERP都号称是董事长项目。实施ERP系统本身也是对公司内部流程的梳理。软件系统和公司运营的匹配程度，一直是ERP时代关心的问题。在互联网+时代这个问题更加突出，整个组织扁平化，内外部协作都发生了天翻地覆的变化。传统企业互联网+的过程中，在公司内部，一定是董事长牵头的战略部门来决定组织如何变革，如何循序渐进地利用日新月异的互联网技术，从哪个业务部门开始。另一方面，从系统设计的角度来说，懂互联网的IT部门根据某种互联网技术的现状，成熟度，决定如何应用到自身领域，系统如何设计，软硬件工具如何开发迭代等等。

目前一般的互联网企业有两个重要角色：一个是产品经理，一个是运营经理；企业运营基于产品之上，产品重要性大于运营。但是传统企业进行互联网+改造时，产品经理实际上是CIO的角色，要解决如何建IT系统的问题。这并不要求做出颠覆性的IT工具，如何使用相对成熟的互联网工具才是主要目的。同时，围绕公司提供的产品和服务的日常运营是产生IT需求的根本。IT系统不断的迭代 开发，是各种运营的尝试，而非系统本身。根本来说，传统公司的互联网+改造后，可能向外发展形成某个垂直生态，但是起点都是内部的某一个部门或某一个环节，自身始终是第一用户。而目前大多数互联网平台公司，自身只搭台不唱戏，产出是的一个系统平台。而传统企业输出的不是一个IT系统产品，仍是传统意义上的产品或服务，只不过用互联网+这个工具把它做的更好、更强，更完善。

由公司战略部门领导, 甚至董事长亲自挂帅，在CIO的辅助下，运营部门在不断吸收互联网技术和工具的系统支持下，逐步推进组织内部的变革，将互联网时代的新型生产关系植入到企业经营中，最终提高生产力，提升自身产品和服务的竞争力。

必须计算投资回报率（ROI）

个人互联网时代基本没有人计算投资回报率，大家习惯于砸钱做流量。大家认为用户数上来，客户就多了，变现渠道多种多样。目前来看，有些公司成功了， 比如BAT，Facebook， Google等，但有些公司，比如美团，滴滴等还在挣扎之中。理论上，变现模式有无穷多种，但实际上不是那么容易。同时维持流量垄断在技术快速发展的时代是非常困难的，跨界打劫时刻在发生。

在产业互联网时代，传统企业做互联网+转型，先关注流量再考虑变现，根本不可能。从IT系统更新的角度来看，互联网+是一种投资。CIO中的“I”既代表Information，又代表Investment。传统企业做互联网+，IT是最主要的固定资产投资。

每个项目的立项和实施都需要一个ROI的考核体系，因为企业资源有限，而技术和工具的更新是无尽的，而且速度快的惊人。不同地区，不同阶段、不同行业的企业，采取怎样的步骤来应用新技术工具，本质上是由投资ROI决定的。用户规模的扩大只可能是个中间过程，终极目标是要增加营收和利润。

个人互联网时代，大家关注痛点，比如打车难，看病贵，教育无要点等。 产业互联网时代，我们会关注痛点。因为行业痛点比个人消费痛点更难消除，必须靠技术，模式和人员协同提升。目前传统企业做互联网+改造还是起步阶段，深刻的变革都是量变引起的质变。我们把目前互联网的技术、工具和模式，应用到传统行业，如钢铁、塑料、健康、娱乐等，远景一定是激动人心的。 同时，我们应看到：过程中每个改进，都是基于ROI考核的项目夯实而成的。 抛开对投资回报率的关注做互联网+改造，可能让企业偏离航向，造成投资浪费，甚至现金枯竭。

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