耗巨资引进并成功实施ERP之后，庆功的宴席散了，聚光灯暗淡下来。ERP的应用逐渐成为企业经营运作日常工作中不可分割的一部分。故事似乎圆满结束，其实，故事才刚刚开始。此时，企业易患的毛病是误把起点当终点。结果，一年半截之后，一些ERP实施之前的老做法，在压抑很久之后开始回弹反击，并以新的形式出现在ERP流程中。同时，面对已经改变了新的业务要求、以及出现的新问题，一部分在ERP实施过程中固化的流程也开始显得力不从心。于是，企业陷于了一种不好不坏的泥潭。而且，对于任何进一步流程优化与变革的企图，固化于ERP系统的流程也开始是露出其强大的惯性阻力。

    其实，只要我们消除一些观念上的误解，回归到一些基本点上，完全可以利用并挖掘ERP系统，进一步提高企业的核心竞争力。坚持细节与企业自身的管理水平决定ERP在企业中的真正地位和价值。虽然ERP是个复杂的集成信息管理系统，它的长期成功，却完全取决于企业能否坚持做那些简单但极为重要的事情，比如说，确保数据的准确性，系统参数的正确维护，等等。同时，一定不要忘记：先进的管理理念是ERP的灵魂。数据处理的那句古老名言“垃圾进，垃圾出”实际上更有管理思想上的启示：不反映企业实际经营运作的数据与流程，不管其准确性有多高，实时性有多好，流程效率有多高，从企业经营管理的角度来说，都是浪费企业资源的垃圾。因此，应用ERP而忘却管理，无异于一叶障目，不见森林。下面的三个案例希望能够抛砖引玉。

1.沃尔玛的动态盘点VS数据准确性

    前不久，我去青岛台东沃尔玛购物，刚好碰到沃尔玛盘点。整个购物广场除了货架上贴了一些盘点表以外，与平常没有多大不同，购物者照样悠然地选购着自己喜爱的物品。我却了大吃一惊，禁而不由得暗暗佩服。

    如果此情形发生在其他商家，可能我也认为也稀松平常。可是，这里是沃尔玛，故事就完全不同。只要想想商业巨头沃尔玛的信息化的程度，我们就不难猜想，沃尔玛对数据准确性有怎样的要求。没有过人的本事，谁敢边盘点边营业?要知道，无人能准确预测购物者在盘点期间将要消费什么、以及消费多少。再对照一下，大多数工厂的盘点，所有生产线完全停止生产，仓库完全停止出货，收货和发料；整个ERP系统也实际上停止了任何数据操作。可是结果呢?

    看来，卓越的企业之所以卓越，不仅仅是由于其出色的管理，先进复杂的信息处理系统，还在于他们坚持细节，从小事做起。仔细想想，也有道理。虽然站得高，才能看得远；但是，如果站的地方地基不牢，哪来得高瞻远瞩，独领风骚呢?

2.产出率的调整VS救火与防火

    近来，企业A接连发生由于采购件物料A短缺而无法按时交货的情况，四、五个销售定单因此无法按时交货。此事惊动了销售经理。他要求工厂必须在一周内将拖期的定单完成。物料经理马上召开会议，讨论对策。是物料A没有及时采购，还是采购定单的数量不正确?初步的调查发现：采购员的确及时采购了正确数量的物料A；而且，该批物料也检验合格。如果哪里不出现问题的话，照理说不应该出现短缺的情况。那么，问题出在哪个环节呢?
面对销售的巨大压力，物料A的采购员如热锅上的蚂蚁，建议先马上紧急采购(最近的一批海运最快也要10天才能到厂)，然后再查清原因。因为企业A对物料A的需求很大，供应商No.1为企业A设有安全库存。不过，在正常情况下，总是安排海运。而虽然物料经理也很着急，但他不愿意盲目出击。因为，物料A价格高，又很重。要在满足销售经理的要求，必须叫海外供应商No.1紧急空运物料A。如果不能准确计算出需要紧急空运的数量，那么，紧急空运的数量不够的话，有可能花了钱还不能在一周内赶完那五个拖期定单；紧急空运的数量太多的话，成本又太高。更为重要的是，在问题彻底解决之前，怎样管理物料A的采购?

    这时候，生产部热处理车间主管来了。他带来了物料经理想要的信息：由于此批采购件物料A突然出现材质异常，其热处理产出率急剧下降。造成装配时物料A的短缺。他还发现，热处理不同，物料A的产出率也不同(不同的产品要求对物料A进行不同的热处理)；并拿出了QA部刚刚统计出的物料A在目前那五个拖期定单中三个产品的不同的产出率。

    根据上述情况，物料经理马上决定：第一，根据QA部刚刚统计出的物料A在三个产品的不同的产出率，物料A的采购员迅速计算出完成那五个拖期定单所需要的数量，马上通知供应商No.1安排紧急空运。第二，物料A的采购员协作调整那三个产品BOM中物料A的产出率。只有等到真正查明物料A材质异常的原因，并彻底解决此问题之后，才准将产品BOM中物料A的产出率调回到正常的水平。

    赶完了那五个拖期定单之后，企业A发现了那批物料A突然出现材质异常的真正原因。原来，由于供应商No.1的供应商的工艺装备因事故而出现问题，供应商No.1被迫临时从另外一家供应商采购物料A的原材料。而修复该工艺装备，据供应商No.1说，至少需要一个月的时间。于是，企业A的物料经理email给供应商No.1，要求供应商No.1尽快恢复采购物料A原来的原材料。并且保证如果今后发生类似问题，供应商No.1必须及时通知企业A。否则，供应商No.1将承担企业A因此而遭受的所有损失。一个半月后，供应商No.1恢复了采购物料A原来的原材料。物料A材质异常的问题因此彻底解决。产品BOM中物料A的产出率也调回到了正常的水平。就这样，物料A短缺的问题得到了圆满解决。

3.ERP中的生产计划与采购管理

    A君跳槽到一家企业，接手管理物料部。上班没几天，就发现情况比想象的还要糟糕：生产定单经常不能按计划完成，企业经常被迫给货代支付不菲的加班费；要不，被迫给客户支付延期出货的罚金；紧急空运物料赶货的情况也并不鲜见。而且，物料部内部就相互猜疑。计划指责采购经常无法按时交货；仓库也对采购颇有微词：采购物料太多，对库存造成压力。采购却抱怨吃力不讨好：供应商不守信用，经常推迟交期；销售定单频繁变动，还经常不给足够的提前期，所以只有凭经验采购一些物料。不过，整个物料部的工作态度却是一大亮点。人人都勤勤肯肯，经常加班加点。

    既来之，则安之。A君决定着手逐步解决这些问题。通过与生产、计划、采购、仓库、船务、QA，销售以及供应商的进一步交谈，收集到以下信息：

    a.生产排程经常因缺料而无法继续执行。

    b.有些供应商之所以及时交货率不高，是因为没有足够的时间准备其原料；或者质量不稳定，比如说，急需的物料好容易催到工厂，却发现质量问题。

    c.船务不能及时将物料进口到工厂。

    d.库存数据不准确也是缺料的一大原因。

    e.采购的提前期不准，计划经常无法保证确认了的销售定单的交期。

    有了这些信息，A君找来他的四位主管(PMC，采购，仓库和船务)，准备宣布他的决定。采购主管一脸紧张，静等命运的安排。等来的却是A君下面的几项决定：

    生产排程必须可行。从今以后，生产线将拒绝执行任何缺料的生产订单。

    船务出货的截止时间必须遵守，过期不侯!

    计划排产时，每个生产定单的数量最大不得超过生产线一天一个班的产能。原则是小批量，多批次。此外，将生产定单分为两类：利用现有库存就能够生产的；必须等待在定物料才能够生产的。优先安排前者，及时调整后者。

    建立销售定单优先等级制度。在“先下单，先服务”的基础上，优先安排处理重要客户的定单。如果生产突然发生异常影响成品出货的情况，按“工厂损失最小”的原则调整生产排程。

    仓库一次性将一个生产定单的全部物料发给领料员，并及时完成ERP中的相应的库存转换。如果生产线补料，必须严格按补料流程处理，以便ERP系统能够忠实反映任何产出率的异常变化。

来源：巨灵鸟 欢迎分享本文