序言1：科技与TOC

高德拉特机构 区域总裁 罗镇坤

　　《仍然不足够》是高德拉特博士继《目标》、《绝不是靠运气》和《关键链》后第四本企管小说，广大读者期待已久。跟前三本书一样，请让我在这里提供一些背景资料，令大家阅读时得益更多。

　　作者高德拉特博士是以色列物理学家，“制约法”的发明人。他的成名作《目标》以生产管理为主线，《绝不是靠运气》以分销管理及如何破解冲突等问题为主线，《关键链》主要谈项目管理，而《仍然不足够》是关于科技的有效运用。贯通四部书的理论基础，仍然是TOC。

　　欠缺了什么？

　　《仍然不足够》书名所说的“不足够”，是指什么呢？是指科技，尤其是信息技术。意思就是，要管理好一个企业，信息技术是必需的工具，但光靠它来达到企业业绩的显著改善，还是远远不够的。

　　那么，还欠缺什么呢？这本书就是为了解答这个问题而写的。

　　在翻开这本术的正文之前，我建议读者先读一读高德拉特博士所写的前言，这篇文章很有力地点出了小说所针对的问题。我要特别指出，文章是在英文原著出版后才写的，博士特别要求我加进书中，让中文版广大读者率先看到，这是他的一点心意。

　　效益在哪里？

　　信息技术是一个热门话题，随便翻开一本管理杂志，有关ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）、e-business（电子商务）的广告和文章触目皆是，这个潮流是不可阻挡的。但问题是，花费巨资在信息技术、试图改善运作的企业，获利是否真的大幅度跳升呢？最常听到而又令人气馁的答案是——“没有！”

　　对我个人来说，这个问题和答案对我的冲击非常大，在投身TOC事业之前，我的专业是信息技术，曾担任几家大企业的电脑部主管。如果你当时问我：每年我的部门花那么都钱搞IT，到底有没有为公司带来效益？我会坚定地回答：毫无疑问，当然有，怎么可能没有？出报表的速度快了，员工在更短时间内获得更多资料……但如果你再追问，这些效益能否用公司多赚的钱来衡量？换言之，公司所赚的钱中，有多少是真真正正由于安装了新的电脑硬件或软件而带来的？而这个数字跟已花在IT上的钱，成不成一个合理的比例？面对这一连串问题，我只能哑口无言。

　　我特别欣赏小说的第八章，内容描写一群电脑专家挖空心思，为回答老板提出以上尖刻的问题而忙得满头大汗，狼狈不堪，我读了很有共鸣，同时也会心微笑。共鸣，是同情，因为我是过来人。笑，不是幸灾乐祸，当年不懂TOC，不知道什么才是企业真正的整体效益，处境当然就是这样；笑，是笑自己从前为什么那么愚蠢，自以为是，不懂得从另一个更宽广的角度来看整体的问题，为企业做真正有效益的事，反而只顾着把一些似是而非的现象，硬吹成骄人的IT“业绩”。

　　我必须指出，强调整体效益，是TOC一贯坚持的主张。

　　又爱又怕的新科技

　　这本小说围绕一家ERP供应商的经历而写成，对信息技术行业，尤其是ERP行业，以及已安装或正考虑安装ERP的企业，会有很大启发。这个行业竞争激烈，供应商和客户关系的酸甜苦辣、惊涛骇浪，是很多人都经历过的。

　　中国大陆、台湾地区和香港地区是ERP一个很大的市场，这里有外来的著名ERP品牌供应商，有无数本地ERP产品的供应商，有为实施ERP提供咨询服务的顾问公司，当然也少不了硬件供应商，这个庞大的产业队伍高举科技大旗，走向广大的市场。而另一方，急于现代化、企图以ERP提升竞争力的企业面对的却是：吹得天花乱坠的ERP广告和建议书，满纸电脑技术性名词的报告书和分析，令人咂舌的ERP价钱和顾问服务费，没完没了的ERP实施项目，低得令人心寒的实施成功率，令人怀疑的成效。难怪企业老板眼花缭乱，忐忑不安，心中充满疑惑。

　　TOC和ERP结合

　　高德拉特博士对ERP的价值是肯定的，用他的话说，ERP是可以发挥巨大威力的，有远见的机构应该认真考虑实施。高德拉特博士无意把市场上现有的ERP系统通通说成上垃圾，需要抛弃、重新设计或做大幅度修改。他只想指出，在ERP所提供的数据和资料的汪洋中，企业主管一定要懂得什么才是最重要的，是一定要紧盯的。例如有关企业瓶颈的资料，懂得活用这些为数不多但极为重要的资料，并及时采取应对措施，才能令企业的获利在短时间内有显著改善。在这过程中，TOC概念发挥着决定性作用，TOC要求大家特别留意的资料和事项，跟一般老板的传统概念很不同，很多时候甚至恰恰相反。看过《目标》、《绝不是靠运气》或《关键链》的朋友，对此会有很深刻的体会。

　　说到底，要好好发挥ERP的功能，老板所扮演的角色非常重要，但老板是不是要恶补电脑知识，成为大半个电脑专家，才有望成功实施ERP？绝对不是，这样作没有必要，也没有用，他只需要懂得根据TOC的原则问问题，和提出明确要求就可以了。他绝不能贪图舒服方便，以“我是IT门外汉”为借口，将实施ERP的主导权随随便便让给一群电脑专家，将ERP变成一个纯科技项目，这个做法是注定失败的，而失败的原因往往跟软件优劣无关。

　　值得一提的是，《仍然不足够》英文版在欧美面世后，不少ERP供应商和顾问大批订购，送给新旧客户。他们认为这本书可以有力地帮助克服老板们对ERP又爱又恐惧的心理，指出一条运用这项新科技的崭新路径和方法，确保在ERP的投资会带来获利上快速和巨大的回报。ERP供应商和顾问的这个做法，实在非常聪明。

　　TOC专家队伍

　　读者将会留意到，作者在最后几章多次提及TOC专家在ERP实施中所发挥的作用，主张企业管理阶层、ERP专家及TOC专家三位一体，协同操作，才是ERP实施之道，才能令ERP新科技快速为企业带来巨大的利润。

　　小说也点出了世界各地面对的一大难题，也就是TOC专家严重短缺，人才难求。高德拉特博士想借这本书发出一项动员令，要各地经验丰富的TOC高手加快培养更多新人，加入TOC行列。

　　其实，小说的英文版推出后，作者曾在欧美推动一个跟这本书书名相对应的概念，名为“Necessary & Sufficient”（简称N&S），即科技公司会同TOC专家，为企业提供“必须又足够”的服务，包括软硬件以及改变公司相关运作规则和思维模式的配套服务，让企业能很快地大幅改善获利。

　　协助改变公司相关运作规则和思维模式以配合ERP，是TOC专家发挥的重要功能。作者的“前言”对运作规则有详细解释，请读者参阅。

　　当这个N&S构思在全球各地大规模推行时，需要大量TOC专家，这一大群人一下子从何而来？这大概需要靠鼓励市场上现任职于各行各业的咨询顾问，一起来学习并掌握TOC，才能勉强应急。

　　身为高德拉特机构区域总裁，我想借这篇文章向现任企业咨询顾问及有兴趣受训成为TOC专家的朋友们打个招呼，请你们跟我联系。另外，我也欢迎ERP行业的主管跟我交流，什么样的ERP才能把TOC的理念和要求发挥得最透彻，是个很大的课题。事实上，已经有一些具远见的欧美ERP供应商以TOC作为ERP产品开发的指导思想，并以TOC作为主打卖点。我想，我们可能要举办一些专题研讨会，更具体更深入地探讨TOC和ERP的结合，并与ERP业界切磋研究。

　　TOC思维方法

　　对TOC有认识的朋友可能会感到诧异，TOC系列书籍中最常见的思维方法——“逻辑分析图”和“冲突图”，在这本小说中并没有出现，这最引人入胜的逻辑思考部分被删除了吗？不是，只是形式变了。本书的第七章，描写ERP公司总裁心系几件大事，夜不能寐，半夜起床，手捧一大杯牛奶，在花园中踱步，努力思索，寻找矛盾的关联。这段思维流程的描述，就是典型的TOC思维方法，我觉得非常有味道，“冲突图”跃然字里行间。还有，作者在前言中的逻辑推演，也是TOC典型思维，即以科学家的眼光分析事物的来龙去脉，直击问题核心，敬请留意细味。

　　不断探索和学习

　　读《仍然不足够》只是一个起点，一定要不断探索、不断学习。才能牢牢掌握及运用好TOC。高德拉特博士创立的全球性“高德拉特机构”在本地区举办各种TOC服务，提供学习的渠道，也开展TOC实施项目，帮助企业全面推行TOC。

　　作为高德拉特机构区域总裁，本人深感任重道远，希望借着《仍然不足够》这本书，结合对TOC有兴趣的企业和人士形成网络，一同探索、学习和实践。在TOC的道路上，我们起步虽然比欧美国家迟，但已渐渐累积了一点实战经验，而知道TOC的朋友也越来越都。我打算写《TOC实战篇》一书，跟大家分享本地区应用TOC的经验。我深信，只要各方共同努力，TOC一定可以为这个地区更多的企业带来亮丽的成绩。本书繁体字版已由台湾天下远见出版股份有限公司出版，而且受到广大读者的欢迎，相信本书也能让您受益匪浅。

序言2：发挥信息技术的真正威力

高德拉特

　　一九九八年三月，我的老朋友保罗·贝恩找我。保罗和他的哥哥杨在二十世纪七十年代末期成立了一家电脑软件公司。凭他俩的才智和不懈的努力，贝恩公司发展成为全球电脑系统公司中的翘楚。

　　保罗对我说，虽然公司的业绩是前所未有的理想，但对于下一步该做什么，他们开始有点迷惘。于是保罗请我分析一下他们的公司，并建议可采取的策略。当时我的工作已经排得密密麻麻，但既然是老朋友，我当然不会推辞。

　　如我所料，分析没有多久便完成，令我意外的倒是分析中得出的惊人结果。这份分析明确地指出，整个电脑系统产业像一列高速火车，冲向一道墙壁。

　　这个产业早已习惯了每年百分之四十的增长速度，他们唯一关心的事是如何抛离竞争对手，即如何让增长大于百分之四十。我的分析指出，部分公司很快就会无以为继，至于谁先跨掉，都有可能。倒闭的公司会令其他公司可多支撑几个月，但是谁也维持不了本来的增长率，而且，几年之内，所有公司也会几经挣扎才能获利。

　　我怀疑这个产业中没有几个人会相信我的预测，当时市场特别景气，利润又如此丰厚，而我的解决方案又需要这些公司大刀阔斧地改革经营手法。然而，保罗和杨却听取了我的建议，并开始在他们庞大而多元化的公司中努力争取经理们的认同。不过，在那一年年底，他们还未取得全面的认同时，我的分析预测便已开始成真。遗憾的是，贝恩公司是头一批受挫的公司之一，而且是重重地受挫。如今，距离我跟保罗初次讨论时已过了四年，每年百分之四十的增长率仿佛已是遥远的梦，产业中所有公司都要多番挣扎才有获利。

　　我的分析已由事实验证了，但我稍后会解释，为什么软件公司光采纳那份分析的解决方案是不够的。不采纳该方案不仅令软件公司受损，更令他们的客户受损。过去几年，差不多所有企业都投资大量金钱在电脑系统上，数目以千万甚至以亿美元计。虽然投资庞大，但我至今还未听见过有任何一个机构宣称，电脑系统的投资大大提高了他们的获利。事实上，大多数机构认为电脑系统的投资是不得已的选择。这种想法造成的损害何其巨大。其实，电脑系统的确可以令企业生气勃勃、令业绩攀上高峰，只要……

　　只要我们能够回答以下的问题：

一、电脑系统科技的真正威力是什么？

　　我认为电脑系统科技的威力，在于它处理资料的能力。电脑在储存资料、在各部门之间传送资料及检索资料方面都有惊人威力，电脑系统在这三方面的表现都远比我们以前采用的科技即纸张科技优秀很多倍。为证实这一点，大家不妨在脑海中进行这个实验：想像你用旧科技储存所有公司的资料，换言之，把公司的电脑资料全都打印在纸张上，然后，在这堆积如山的纸张中，找出一个特定的资料项目，这会需时多久呢？再比较用电脑检索这些资料所需的时间，一般人如果要等待多过数秒钟，便会投诉电脑系统运作过慢了。

　　毫无疑问，电脑系统的威力惊人，但别忘记，公司中并非所有经理人都是科技狂，他们大多数都只关心一件事，那就是科技能带来什么效益，科技对公司的表现有和实质影响。

　　科技如何代来效益呢？方法只有一个：科技必须能够减轻公司所面对的某项限制，才能让公司获益。所以，我们就别再盲目崇拜科技的成功了，而先要问一问下一个令人困扰的问题。

二、科技到底减轻了什么限制？

　　我认为限制就是：任何机构、任何部门、任何层级的经理人都需要在资料不全的情况下做出决策。

　　试着回想一下，在没有电脑系统的年代，一个部门所产生的运作资料，几乎从来无法让其他部门及时取得。根据我的经验，差不多所有决策所需要的资料，都起码有一部分是来自其他部门。因此，人们只能在资料不全的情况下做出决策。

　　我说的并非是什么惊天动地的决策。就以一个面前有一堆物料的机械工人威力。领班必须决定是否要他处理这堆物料，而这个决定所需要的一项重要资料是：这台机器和最终客户之间有没有物料堆积？如果有，那么根据TOC制约法和及时生产概念，就知道不应该处理这堆物料。就算机械工现在正闲着，也应该等一等。但如果库存堆积在这个部门以外的地方，领班能够及时得知的机会有多大呢？他只能在资料不全的情况下做出决定。

　　在一般机构，有什么限制会比在资料不全的情况下做出决策更我重大呢？

　　任何能够减轻这项重大限制的科技，应该可以为企业带来巨大的效益。

　　且慢，如果这个说法成立，为什么我们从来没有听过有多少机构在安装了电脑系统后，获利就跳升十倍呢？为什么我们常听到的是，很多企业对他们的电脑系统大失所望？

　　既然电脑系统似乎未能令获利跳升，那么我们的分析一定忽略了什么，那究竟是什么呢？

　　看来我们要追溯到更早的年代。在电脑科技面世之前，我们便已经在管理企业了，那时我们是怎样管理的呢？早在科技面世之前，我们建立起某些行事方式、衡量基准、政策及规则，以顺应这样的限制，让我统称它们为“规则”吧，虽然这些规则大都不是白纸黑字写下的。

　　当我们采用了科技消除限制，却有“忘记”更改规则时，我们会得到什么效益呢？答案十分清楚，沿用那些帮助我们适应限制的规则，后果就跟限制仍然存在无异，换言之，别期望能获得重大效益。

　　因此，我们必须懂得回答第三个问题。

三、限制寄生在什么规则中？

　　就电脑系统科技而言，限制就是我们需要在资料缺乏的情况下做出决策，而这些所缺乏的资料需要到别处才能拿到。难怪威力避免这项限制而发展出的规则，都关乎如何利用现有资料做决策，都是“局部效益规则”。由于每个管理人员都受到这项限制影响，所以这类“局部效益规则”在企业中触目皆是。（我的读者会留意到，在生产、财务、营销及项目管理领域中有不少“局部效益规则”的例子，而这本书将带出更多例子。）

　　我在这里要指出，光把过时的规则找出来，还不足以建立新的规则，因此我们必须提出第四个问题。

四、我们现在应该采用什么规则？

　　就电脑系统科技来说，这大概是最难回答的问题之一。例如，大家都知道，成本会计全是基于局部效益的，但我们应该以什么取而代之呢？有人建议作业基础成本法，我则认为是有效产出会计。但是，还有多少电脑系统仍在提供过时的“产品成本”数据呢？如果我没错的话，全部都是。

　　为什么会这样呢？

　　原因是，设计电脑系统的人往往不知道他们遵循的一些规则，证实由他们的科技所要减轻的限制引发的。他们仍然以旧的规则设计科技，把旧规则牢牢地嵌在科技中，令科技无法带来真正的效益。依我看，这正是电脑系统科技的现况，也解释了为什么软件供应商只大谈什么“增加资讯透明度”，而避谈对获利有什么显著改善。

　　电脑系统绝对有能力为企业带来大幅改善，要达到这效果，我们必须回答下一个问题

五、鉴于规则的改变，科技也要做出什么改变？

　　我估计商业性的电脑系统需要改动百分之一到二的程序，并把另外百分之三十删除，我希望未来几年会有更多基于新规则的商业性系统，至于落伍和冗余的程序要多久才能完全退出舞台，我就不那么乐观了。

　　然后，我们当然必须回答最重要的问题，即第六个问题。

六、怎样主导这场变革？

　　大家都知道，由旧科技转向新科技，绝不简单。现在我们更了解到，更换新科技只不过是整个挑战中最小的部分而已。要实现效益，我们必须同时改变规则——那些早已融入我们行为方式和企业文化中的规则。

　　大概是这个原因，令绝大多数软件供应商都不愿意推出以新规则为基础的系统。他们认为，要改变企业的管理模式，并不是理所当然的。我和很多软件公司的主管谈过，他们表示，市场需要什么，他们便会争相去满足，所以，关键在企业身上。

　　需要有足够都的企业认识到，要成功，就必须解决他们最大的制约因素，而现在绝大部分公司面对的最大制约因素就是基于局部效益的规则实在太都、太具破坏性了。

　　我的两位写作伙伴艾利?斯拉根海默和嘉露?柏德克劝服我，带出这个信息的最有效方法是写一本企管小说。这样，读者就可以明白各机构运作上的来龙去脉，包括软件公司和实施软件的系统集成商。更重要的是，明白一个机构实施电脑系统时的各种互动关系。

　　以小说形式写一本技术性的书是有风险的。技术性小说犯了什么小错，或甚至解释什么不够清晰，就会异常碍眼。任何读者，就算是门外汉，察觉到这些弱点后，都会认为故事不现实、不可信，三四个这样的软件就足以令大多数读者中途把术抛掉。因此，技术性小说必须将所有资讯极清晰地带出。但是，有相当多读者，就算欣赏这本书，也只会认为内容是“常识”而已。这点不是问题，问题在于，由于是常识，读者便会忽略其中信息，而继续现行的谬误。

　　我希望您细读这本术，会喜欢它的布局，思考它的内涵。如果您觉得它是“常识”，千万别忽视它，相反的，要实行它。

读者感悟

刚看《仍然不足够》，很快就被它吸引住了，然后又仔细地读过3遍，确实是本好书，很值得大家仔细阅读和思考。强烈推荐！ 文章从ERP供应商的视角，描述了大客户出现市场饱和的状况、客户对系统不断提出需求使软件越来越庞杂，客户投入大量IT投资却收效甚微的场景。这些问题不都是现今中国大陆的ERP厂商所真实面对的么？所以文章分析问题的思路、解决问题对策都是很有现实意义，值得深入思考和借鉴。

ERP的盈利效益：
1加快应收帐款的回收
2联合采购减少了物料成本
3库存减少，增加现金流，减少库存持有成本
4缺货减少，销售额提高

这四个方面都有很多具体内容需要阐述，包括具体的做法，企业只有真实的去做了，才会获得描述的结果，否则都是空。现在太多erp实施都是关注工具使用结果了，反而他的目的却很少关注

读者感悟

我也是从事企业管理软件的设计和实施的，整本书看下来，颇有共鸣之处。
【基点：盈利为王】
之前我们也是做一系列的价值分析，主要还是和书内所说的ERP系统可以“提高公司运作的透明度”、“缩短XX报表所需时间”、“简化很多人工操作”等等，但是，没有一种强烈的意识，转化成“ERP给公司带来了盈利”。这个是基调。
【关于ERP系统开发和实施的一些】
1.中小公司虽然“中小”，但是销售周期和带来的利润相比较而言小。其中，很重要的原因是：公司越大，从ERP中得到的效益就越多，反之亦成立；
2.精简和复杂，是一对矛盾。满足客户需求，需要系统复杂化；提高服务管理，需要将软件简化。 如果我们抓住了问题的关键，就能做到该复杂的地方复杂（带来效益的点），该精简的地方精简（无效部分）。
　　
【一些原理性的思考：技术和限制】
技术和限制：一个三段论
只有当一项新科技令我们冲破一个现存的限制（limitation） 时，新科技才会带来效益。 ——之前，我们是如何在这个限制下生活的？（以前的规则） ——新科技出来以后，如果不改进规则，规则本身就会是一个限制ERP等管理系统减轻了什么限制？——需要在信息不足之下运作的情况。如果不改变规则，规则就会变成限制，使得仅仅变成业务实现，而不是业务规划。进而，带来不了真正的价值
　　
【关于供应链和生产的一些细节】
1.TOC在生产中的生产中的关键实现实现，DBR（鼓-缓冲-绳）法：仅对瓶颈排程，作为鼓点；绳子传递节拍，在瓶颈前放置必要的缓冲；
2.尽量用备用产能而不是安全时间来保护产能；
3.交付周期变短以后，需降低相应目标库存；
4.拉式取货，来降低库存。其实也是DBR，拉就是鼓点，通过绳子传递到生产环节。
　　
【系统的看看TOC吧】
如果想更清楚的了解TOC在生产管理中的应用，看《目标》可能会更系统，在这本书里是点了几个点。其他的话，《关键链》《绝不是靠运气》分别讲了TOC在项目管理/销售管理中的应用。本书写书的时间点上后于上面三个，
　　
多多少少把一些内容带进了书里，要深刻理解，还是要去看看原书。

读者感悟

这本书本身应该不是关于TOC的，但是同样这本书提出了一个尖锐的命题就是：“ERP企业到底能为客户提供什么价值？这些价值是否能够衡量？”过去，在实施信息系统的时候，企业往往看重的所谓“节约订单处理时间，降低信息的不对称”等虚的效益。没有谁真正思考过，ERP如何为企业带来真正的效益（收入增加和成本降低）。这本书围绕着如何让ERP为企业带来真正的效益给出了一个可行的思路。  

读者感悟

书很薄，不到２００页，用了２天４个小时读完，很喜欢这种简单明快的风格。作者高德拉特非常有意思，本身是个默默无闻的物理学家，却由于发明的TOC法（The ory of Constraints，中译名约束理论）在管理学上名声大噪，但奠定他宗师地位的TOC法直到他的小说畅销才开始为人所知，似乎不怎么靠谱。
这本书是他第四部管理学小说，主要故事情节是ERP龙头企业软霸公司遇到发展瓶颈，凭借TOC法，大刀阔斧改革，上下齐心，改变企业销售、产品策略甚至企业文化，大获成功的故事。故事情节看上去难免有广告之嫌，而ERP＋TOC究竟是否有恢复青春的魔法效果，还是得从TOC是什么说起。
TOC在书中没有解释，我查阅了资料，在高德拉特的成名作小说《目标》中，对TOC进行了详细的论述。任何系统至少存在着一个制约因素（瓶颈），否则它就可能有无限的产出。要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的瓶颈。系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最薄弱的一环，而不是其最强的一环。比如在20年前，我们在想1小时内向100名朋友拜年，是无法做到的事，而现在短信群发可以在五分钟内做到，这个例子中手机无法发送信息就是瓶颈，而短信群发解决了瓶颈，效率也就提高了。
TOC主要应用于制造业，其核心思想是“鼓点-缓冲-绳”方法（drum－buffer－rope，简称DBR法）。把主生产计划（MPS）比喻为“鼓”，安排好工序生产，保证资源合理利用，在满足市场的需求而又不产生过多的库存；所有瓶颈和总装工序前要有缓冲，保证起制约作用的瓶颈资源得以充分利用，以实现企业最大的产出；所有需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，保证按同一鼓点整个系统有效运作（保持一定间隔，按同一步伐行进）。也就是在保持均衡的在制品库存，保持均衡的物料流动条件下进行生产。
再来说说ERP（企业资源计划），是将物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。目前ERP在中国制造业已经成为一种时髦，没上ERP都不好意思说是制造业，上了ERP的高管们自然倍儿有面子，说起来天花乱坠，可真要问花这么多钱上ERP，企业到底获取了多少利润，大多都满头大汗哑口无言指鹿为马胡说八道巧言令色了。由于ERP高额的成本与居高不下的失败率，以至于传说柳传志曾说过“不上ERP等死，上ERP找死”的悲剧言论。
但在高德拉特看来，ERP是潮流所向，大势所趋，特别是与TOC相结合能够发挥巨大作用，也就是ERP+TOC=不死。ERP系统离不开计算机，计算机最强的功能就是运算、提供并处理海量的资料数据，但这些资料或报表并不能直接产生利润，只有通过ERP提供的数据中发现企业的瓶颈所在，及时采取措施，在生产效益和企业利润上就会有明显的效果。
那瓶颈在哪？大中型企业往往部门多且庞大，信息不透明，资料获取不全，导致部门的决策必然从自身利益出发，各自为政。ERP系统虽然通过技术解决了信息不透明和资料不全的瓶颈，但各部门依然按惯性思维从自身利益出发行动，又由于ERP使信息透明化，各部门开始依据信息互相攻讦与指责，内讧反而成为更大的瓶颈，ERP也就得不偿失。
说到这，答案已经出来了，打破企业旧的规则，改变企业管理模式，相应的部门绩效考核标准也要改变，更强调企业整体利益。听上去很简单，但对于大中型企业，牵一发而动全身，做出改变特别涉及到企业核心的层面打破，需要艰苦卓绝的努力，需要各部门的博弈与妥协，因此ERP工程也被称为一把手工程。
话说回来中国企业，很多并不适合上ERP，就拿简单的OA举例，流程管理往往是单向透明，领导可以看到员工的流程和意见，员工却无法查询流程卡在哪个领导，为什么没批，也不知道该找谁去解释。而否决的领导，还做足表面功课，装作义愤填膺。不打破官僚思想、宗族思想这些旧规则，一把手没有魄力心存侥幸，上什么系统都没用，。
回到这本书，个人感觉《仍然不足够》是非常好的一部ERP教材，但学习之前，最好还是把《目标》中的TOC吃透了，否则学习效果大打折扣，如软霸公司寻找瓶颈的方法那一段和如何用DBR法获得利益，我就怎么也看不懂。