首先，我们要注意一个概念，精益生产不仅仅是指用于生产和品质管理的工厂管理系统，而精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。它的创始人大野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎子。

那么为什么这么多的公司没有实施成功呢？（其实很多公司标榜自己实施成功了，那简直是笑话），为什么号称成功实施的通用汽车近来过着火上的日子呢？甚至传言要破产了。

据BCG的经验和观察结果显示，许多在中国市场运营的企业（不仅是国内企业，也包括很多外资企业）到目前为止在推行精益生产方面未能达到预期效果。它们的精益生产推广过程障碍重重，反反复复，雷声大雨点小，以致于有些企业管理人员甚至开始怀疑精益生产是否适合中国。

我们观察到的普遍挫折包括：

对精益要素的理解和对工具的应用准确，短期见效快，但无法长期持续
行动看得见，但是改善效果无从衡量，无法确定投入产出比
为推行精益生产而形成新的庞大组织和团队，反而导致总体效率降低，得不偿失
为了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而未能进行有针对性的设计和改良
生产部门得不到其它部门的配合，微观环境阻碍精益方法落地
中层人员忙于日常事务，对精益生产敷衍了事
一线工人未能从改善中见到好处，习惯于按照以往的经验做事
企业在精益生产推广过程中遇到上述种种问题，这其中固然有中国制造业当前所处发展阶段和企业特定生产环境的原因。但导致精益生产推广不能达到预期效果的更为根本的原因是：企业没有从系统、务实的角度来理解和落实精益生产。

精益生产是一种组织能力

BCG认为，精益生产的精髓并不是僵化的、放之四海而皆准的现成工具、方法和套路，而是企业生产系统不断创新和持续改善的过程。这一过程需要各个层级乃至每一个人的参与，因此精益生产从本质上而言是一种组织能力。只有当精益的原则和方法内化为组织能力，企业才能从容应对层出不穷的问题并实现自我完善。

为了更好地理解精益生产，我们首先来了解精益生产需要帮助制造企业首席生产负责人回答的问题：

我们的运营表现是否和客户的要求一致？
我们的工厂是否在持续有效地推动成本、质量以及交付的改善？
在原材料等要素的成本不断上涨的形势下，如何维持和改善毛利率？
为了提高产品质量，我们能做些什么？
如何保证工厂的生产安全？
如何改善零部件、在制品和制成品的库存管理？
我们是否有效地实现了跨部门的协同效应？
如何发挥中层管理人员的能动性？
如何降低一线工人的流失率并提升士气？
上述问题都是企业生产负责人日常关心的重要问题。企业需要围绕这些问题搭建精益生产的管理内容和机制。BCG的生产转型理论指出，精益生产包含三大维度。

精益生产原则

通过汲取大量历史经验，精益生产已经形成了一些普遍适用的基本原则，比如消除浪费、柔性、零缺陷、标准化等。这些原则又可以分为总原则、操作层原则、可持续原则三大类。虽然这些原则具有一定的普适意义，但企业需要根据自身的发展战略以及特定的生产环境对原则的内涵诠释、优先顺序、组合等方面作出有针对性的设计和调整。

例如，生产柔性对于汽车制造行业非常重要，但在大批量标准化的电子制造行业中，生产柔性的重要程度就会降低很多，而僵化的专用生产线反而更加有助于提高质量和效率。又比如，员工授权对于工人经验丰富且队伍稳定的企业非常有效，但是在员工流失率较高的企业中，员工授权的内涵需要作出重大调整。对于后一类企业而言，让员工严格遵守操作指令也许是更好的办法，而不能将改善操作和运营的重任交给经验不多且尽职度不高的一线人员。

生产原则是企业进行生产管理的最高纲领。一旦确定，生产原则就会对日常的生产管理决策产生重大影响。比如，一个在制品库存高企的公司在确定以“流程导向”作为生产原则之后，其生产部门的关注重点就应是工厂整体产出的优化，而非某个车间某条生产线的独立产出有多高。这就要求公司持续识别和改善生产端到端的瓶颈工序，尽可能降低中间环节的在制品库存，并对车间和人员的评价指标进行调整。

生产原则也意味着必要的取舍。许多企业都曾经因为质量问题而选择销毁产品。这样的做法体现了企业在以质量为重点的阶段为追求质量而不惜牺牲交付和成本。同样，许多企业在追求交付速度和压缩成本时也会以牺牲质量为代价。如果企业一味追求交付、质量和成本，则往往会造成工人劳动强度大、薪酬待遇低等现象，进而带来人员方面的问题。

要实现安全、质量、成本、交付和人员的平衡发展，企业并不需要在各个方面都做到极致。这就要求生产负责人和企业领导人具备职业经理人和企业家的判断力及魄力，根据特定发展阶段和具体问题来确定生产原则的重点，明确精益工作的方向，避免在不同目标之间游移不定。

精益管理八要素

精益要素包含精益生产理论中常见的八大要素，包括：可视化管理、标准作业、物料搬运、设备管理、标准组织、质量管理、产品工艺以及安全健康环保。精益要素大致勾勒出生产管理的主要内容以及各个方面的常用方法和工具。

这些都是一般性的方法指导。为了使这些工具和方法在特定企业中发挥作用，就必须根据企业的生产内容和生产环境进行有针对性的设计，以形成企业自身的管理机制。以质量管理中的质量门工具为例，这一工具的根本作用是尽早发现缺陷并阻止缺陷在不同工序工位之间的溢出。在车间管理中，质量门会涉及到许多具体问题，比如：

由谁来负责质量门的设置（生产还是质量）？
质量门设置在什么地方？
每个质量门检查的内容是什么？
当质量门检查到问题后如何处理？什么情况下需要停线？谁有权停线？
质量门数据如何进行搜集和反馈？
质量问题如何进行追溯？
反复出现的质量问题如何解决，由谁来负责解决？
质量门在企业整体质量管理闭环中的角色是什么？质量门如何与其它工具相结合？
如果企业在质量门管理中没有理顺上述问题，不能从逻辑上充分解释质量管理，也不能在实际操作中保证严格执行，而只是笼统地说“我们在使用质量门工具”，那么结果往往是质量门没有起到应有的作用，质量问题在工位甚至车间之间不断溢出。

因此，精益要素需要以详细的流程和定制化的管理机制作为保障。企业需要在每个流程中载明每一步涉及哪些人员、每个人员的职责是什么、流程每个节点的交付成果是什么、每个流程环节的要求时间是多少、决策的升级机制是什么、每个人员在该流程中如何接受考核、对人员的能力有哪些要求等等。

只有在精益工具和方法通过流程和机制转换为企业内部制度并被相关人员所接受和掌握之后，这些要素的作用才能充分体现出来。精益要素存在类似木桶理论的效应，也就是说任何一个要素的短板都会对整体产生很大的负面影响。企业必须关注这些要素中问题比较突出的部分，并不断地进行提高和改善，最终推动生产管理水平的持续进步。管理要素包括企业的管理文化、组织职责设计、绩效评价指标、人员管理能力培养等软性要素。

企业管理层还应通过对日常细微行为进行及时激励来逐步实现向企业期望行为的转换。这一过程通常较为漫长并需要很大的耐心。许多企业往往由于在此过程中出现反复而选择放弃，最终导致管理文化转型的失败。

组织和职责设计必须从支持一线工人高效率、高质量地完成生产作业这一基本目的出发。

因此，我们首先建议在组织设计上采用自下而上的方法：先定义工位层级组织和职责，然后是班组和产线，最后再是车间组织。

其次，企业在生产组织设计中需要处理好各种支持辅助职能与生产核心职能之间的关系。所有职能都是为企业发展服务的，要突出其服务意识。切忌为了监督和监控某些职责而设定一些不增值的机构，或者形成监控职能的官僚主义，最终导致生产职能缺乏积极性，而支持辅助职能又不能产生实际价值的局面。

第三，要防止出现管理幅度过大和层级过多的问题。

很多公司实施不成功，就在于过于强调那些工具了，其实精益生产的灵魂是消除浪费，不管用什么工具，所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多，但他们知道怎么做。既然工具可以创造，那么怎么保证精益生产成功实施呢？

中国制造业转型升级已经到了非常关键的时刻。中国企业需要根据自身特点来灵活运用精益原则，推动精益要素与管理机制的有机结合，这样才能找到切合实际的生产管理转型之路。