框起来的都是跟管理会计有关的。大家结合实际工作，看国家发布的管理会计指引就会找到方向。
应用指引还只是纲领性的文件，需要大家结合实际工作去落地。我的新书《推行精细化核算，提升企业经营绩效》就把管理会计、企业内控、精益生产都融合到了一起。其实财务做到一定阶段，你自然而然就会接触管理会计的内容。董事长工作报告，其实就是综合业绩报告。大部分内容是财务总监可以代写的。每一家上市公司的年报，都包含了经营分析报告的内容。包括同比的分析，营运情况、风险管控、成长性各种分析。还会对企业所处行业和面临的风险做分析。读懂一份同行业的年报，如果你能写出自己公司的年报（当然包括借助会计师的审计报告和各部门的分报告）。我们会发现我们需要对市场、行业、产品、客户和供应商以及人力资源和法务（诉讼）有足够的了解才能完成。然后平时，我们可能会面临一些并购、重大投资可行性分析、新增项目的盈利分析。会要求我们做预算和预算管理，可能会涉及股权激励。从细里说，成本管理不再是我们以前了解的核算和事后分析。而是从整个产品的生命周期都要去参与。比如要推出一个新产品，市场定位是怎样的，用什么方案来实现，要保证成本在什么水平。然后考虑用什么材料和软件——先要做出预测，然后定方案是做决策，最后要做好整个生命周期的成本计划（这个有点难，但到具体行业就有自己的规律和方法了）。一般来说，材料涨价，产品可能随着涨价，但是汇率波动，人工成本上升，这个没法通过涨价来弥补增加的成本。比如产品研发是否有专家评估小组、研发部门是否有建立物料库，一个产品的开发，硬件、软件、结构、电子等各方面的大佬在一起商量，可能只需要几分钟时间就可以拿出最优的开发方案，缩短开发时间且节省大量的研发投入。如果没有研发物料库，每一个新产品都用新的原材料，这样可能导致80%的产品都是没有净利润贡献的。很多企业产品有毛利，但是因为汇率和人工成本变动，成了负毛利，居然还卖了快一年才发现。也有的企业，产品是盈利的，但是库存管理不好，一共赚了200万，结果呆滞库存增加了800万，这部分库存损失至少50%以上。所以，就涉及到了上面那个图的第三部分，业务层面的管理会计报告，研发、采购、生产、销售、售后、人力，都要有分报告。所以，成本管理的预测、决策、计划、控制、分析是一整套的流程，不能只停留在核算和事后的数据分析。我们一般认为，研发和生产还有人力的报告跟我们财务关系不大。如果这么认为，那还是老思维。因为我们作为管理会计，上至公司战略，下至每一个影响企业利润和公司价值的业务，都要去参与。执行过程，业务端才是我们要关注的重点。因为战略确定了，经营目标确定了，就要通过预算管理、风险管理、人力资源管理、研发管理、财务管理、风险管控等工作，来保证目标的实现。企业的目标——组织的目标——个人的目标，只有每个人的目标跟部门、公司目标是一致的，企业才会有合力、组织才会有活力，员工才会有创造力。管理会计之所以值钱，因为我们首先已经是个优秀的管理者，然后还是个具有专业知识会运用管理会计工具的“会计”。不管愿不愿意，不管有没有出发，未来的方向就在那里。与其高谈阔论或者怨天尤人，不如启程~~~~
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