1.8  对咨询公司来说，企业知道的越少，他们就赚的越多

对于企业来说，ERP软件咨询行业的情形，并不比做软件开发的ERP厂商要好多少。咨询行业所存在的一些问题，源自于很多咨询公司的高层领导所制订的激励机制。

举例来说，在咨询公司内部，一名员工能否晋升到合伙人或者高管职位，是基于实现了多少销售收入，而不是基于实施了多少成功的项目。正是这种文化，使得咨询公司销售人员的工作重心是把公司的服务销售给企业，至于公司的服务适不适合企业以及能不能成功实施，那是以后再考虑的事情。如果你不信，可以去问问那些经验丰富的实施顾问，有多少次因为不能向企业兑现公司当初的承诺而陷入尴尬的境地。

咨询行业还有一个很常见的问题。很多咨询公司是按照“利用率（utilization）”来评估顾问绩效的，也就是顾问的工作绩效以及奖金，主要与通过做项目所完成的收费小时（billable hours）挂钩。据此很容易理解，如果一个顾问完成的收费小时数不是很多，导致没有给公司带来更多的收入，就会被认为不是一个好顾问。正因为这个原因，使得一些顾问一旦进入企业现场开始做项目，就会想方设法地增加收费小时数。

咨询行业的按小时计费的模式，还会滋生另外一个上不了台面的做法。比如对于有些咨询公司来说，如果发现企业针对ERP项目设置的目标有问题，或者企业对项目范围的定义也不合理，或者发现高管团队是门外汉，那么这个企业就会被认为是一个金矿类客户。在签订合同之前，他们会掩盖企业的这些“小问题”，以图项目启动之后，再针对这些“小问题”做大文章。

更有甚者，每家咨询公司在销售过程中都会搬出一整套的最佳实施方法与工具。然而你不要感到奇怪，为什么他们的顾问进场以后却是用完全不同的方式来实施项目。可见之前搬出来的这些实施工具，并没有他们所说的那么好，否则他们的顾问为什么不用呢？

所有的咨询公司都知道，实施成本和实施周期是企业关注的焦点。毕竟哪家企业不想低成本高效率地把ERP项目实施好呢？因此很多咨询公司在打单阶段会降低报价，而他们的真实意图是先把单子拿下，然后再向企业摆出存在的诸多问题，这样就可以获得更多的收费小时数。令人惊讶的是，竟然会有如此多的企业掉入这个古老的陷阱。

事情并没有到此结束。一旦咨询公司拿下单子，他们的顾问进场以后，就会想方设法来扩大项目范围，而不是帮企业控制项目范围。扩大项目范围的工作，并不需要咨询公司的管理层去做，具体进场的顾问就有很多诱因去做。这些顾问要么想扩大项目范围，要么想卖更多的软件功能给企业，这样一来不但可以拓宽自己的专业知识，还能增加收费小时数。

还有一点我们不要忘了，顾问们承诺要向企业的项目小组成员转移软件知识，然而十有八九，这些知识转移是不会发生的。即使发生了，也一定是企业迫使他们去做的。考虑到咨询行业的按小时收费的模式，顾问们哪有动力去做这些知识转移呢？如果把知识都转移出去了，他们还怎么增加收费小时数呢？

最后还有更糟的一种状况。一旦项目进展不顺，而企业内部又很少有人了解软件或者项目的细节，企业就会更加依赖外部顾问来挽救项目。很可能企业所依赖的这些顾问，正是让ERP项目陷入困境的同一帮人。一旦陷入这种困境，企业考虑到已经投资在现有顾问身上的时间和金钱，如果换顾问就是一件很不实际的事情。这就是为什么一个500万美元的项目，最后却变成了一个1500万美元的灾难的原因。

来源：巨灵鸟 欢迎分享本文