华森科技集团主营移动终端、激光影音、液晶光电及其它数码产品，年销售额超过10亿。华森一直很重视信息化的建设，2008年华森就开始推行ERP管理，但当时从选型到实施都没有经过严格的评比，只是出于财务需求的延续选择了国内某财务软件出身的ERP软件推行。由于软件本身功能和企业流程的匹配度及实施顾问的推行能力等种种原因，导致两年多的实施以失败告终。

　　首次尝试的推行失败并没有使华森放弃借助ERP提高企业内部管理的想法，在汲取了上次的失败经验后，又进行了第二次软件选型。第二次的选型本着谨慎、严格、苛刻的原则，在国内外多家ERP厂商中进行各种评估，从供应商背景、软件成熟度、顾问专业度、客户案例参观了解等各方面进行分析对比，最终在2010年3月选定了巨灵鸟ERP。

　　在华森的ERP项目启动大会上，华森练总首先总结了集团的信息化历程。在解释为什么华森公司历经一次失败后仍必须坚持上ERP时，练总指出：企业经营者必须要有忧患意识，因为企业经营者要为企业的未来担心，为员工的明天担心。不管是企业还是个人，只有善于学习、不断创新，才能生存和发展。创新是什么？创新就是突破自我，打破常规。环境在变，企业内部也要跟着变，因为昨天的成功，并不等于今天的成功，同样，今天的安逸，并不能保证永远可以安逸下去。每一次变革都会带来生产力的飞跃。不改革，企业怎么有生机和活力？不改革，华森怎么能实现二次腾飞？所以华森公司的ERP信息化虽然中途经过了一些波折，但是今天我们放下过去，重新开始，则是公司发展的又一次契机。

　　巨灵鸟公司也就华森公司企业信息化整体规划提出了几点建议：首先，华森公司应汲取上次ERP实施失败的经验，把这次的ERP实施当成是流程管理项目而不仅仅是一个IT项目在实施。其次，在流程规划提出自上而下的流程规划方式，而不是像传统的ISO自下而上的导入流程。第三，在流程规划时，除了考虑流程固化与优化之间的平衡，更加强调流程的可稽核性，提出方便稽核的流程才是真正可执行的流程。第四，全体员工均应建立流程成本化的理念，把成本的理念深入到每一个流程中。第五，先定流程再定编码及BOM等基础数据，这样才能保证数据与流程的匹配性。同时，巨灵鸟资深顾问王炎结合华森公司的实际情况进行了详细的讲解，并与到会的华森中高层管理人员展开了热烈的讨论。